Model biznesowy. Profesjonalne narzędzie (9 etapów)

model biznesowy

Jeśli jesteś tu bo chcesz rozwinąć swoją firmę, przedsiębiorstwo, organizację to świetnie trafiłeś, nauczysz się czym jest model biznesowy stosowany przez najlepsze firmy.

Co to jest biznes?

Najprościej mówiąc, BIZNES JEST POWTARZALNYM PROCESEM, KTÓRY:
(1) two­rzy lub dostar­cza coś war­to­ścio­we­go, co
(2) chcą lub cze­go potrze­bu­ją inni ludzie
(3) po cenie, którą są w sta­nie zapła­cić, w spo­sób, któ­ry
(4) zaspo­ka­ja potrze­by i ocze­ki­wa­nia kupujących i
(5) zapew­nia biz­ne­so­wi wystar­czające zyski, by wła­ści­cie­lo­wi opła­ca­ło się kon­ty­nu­owa­nie dzia­łań.

Co to jest model biznesowy?

Model biznesowy to narzędzie mające pomóc Ci rozwinąć swoją firmę lub startup.

Świetnym przykładem jest BMC.

BMC, czyli Business Model Canvas (BMC) przedstawia strukturę biznesplanu.

Inaczej nazywany jako model biznesowy canvas, czy model biznesowy osterwaldera, od nazwiska twórcy.

Kanwa która tworzy model biznesowy, wpływający na biznes plan przedsiębiorstwa składa się z 9 elementów:

Razem te elementy zapewniają dość spójny obraz kluczowych czynników biznesowych –

  1. Segmenty klientów : Kim są klienci? Co oni myślą? Co wiedzą? Czują? Robią?
  2. Propozycja wartości : Co przekonuje o propozycji? Dlaczego klienci kupują, używają?
  3. Kanały : W jaki sposób te oferty są promowane, sprzedawane i dostarczane? Dlaczego? Czy to działa?
  4. Relacje z klientami : Jak współpracujesz z klientem podczas jego „podróży”?
  5. Strumienie przychodów : Jak firma zarabia na propozycjach wartości?
  6. Kluczowe działania : Jakie wyjątkowo strategiczne rzeczy robi firma, aby zrealizować swoją ofertę?
  7. Kluczowe zasoby : Jakie unikalne aktywa i zasoby musi posiadać firma aby móc konkurować z innymi?
  8. Kluczowi partnerzy : Czego firma nie może zrobić, aby mogła skoncentrować się na swoich kluczowych działaniach?
  9. Struktura kosztów : Jakie są główne czynniki napędzające koszty firmy? Jak są one powiązane z przychodami?

Płótno/kanwa jest popularne wśród przedsiębiorców i startapowców w zakresie innowacji modeli biznesowych. Zasadniczo uważam, że zapewnia trzy rzeczy:

  1. Koncentracja : Usuwając ponad 50 stron „mało istotnych wypełniaczy treści” w tradycyjnym biznesplanie, widziałem, jak użytkownicy BMC poprawiają swoje wyjaśnienia i koncentrują się na tym, co napędza biznes (i co nie jest rdzeniem i przeszkadza).
  2. Elastyczność : Łatwiej jest ulepszyć model i wypróbować (z perspektywy planowania) coś, co siedzi na jednej stronie.
  3. Przejrzystość: Twojemu zespołowi łatwiej będzie zrozumieć Twój model biznesowy i będzie bardziej prawdopodobne, że wejdzie w Twoją wizję, gdy zostanie ona ułożona na jednej stronie.

Jak zacząć tworzyć model biznesowy?

Gdy po raz pierwszy angażujesz się w business model canvas, zalecam wydrukowanie go lub wyświetlenie na tablicy. Wypełnij elementy swojej firmy, a następnie zadaj sobie pytanie „Czy to ma sens?” „Jakie są najważniejsze powiązania i komponenty modelu?”

Jeśli kanwa modelu biznesowego działa i jest dla Ciebie prosta, prawdopodobnie skończysz często ją edytując i prezentując, więc jest kilka opcji dokumentowania BMC w edytowalnym formacie:

  • word
  • arkusze google
  • aplikacje internetowe
  • power point
  • dysk google
  • CRM’y
  • i inne

Segmenty klientów

W celu korzystania z szablonu upewnij się, że możesz odpowiedzieć na następujące pytania:


1. Określić wymiary segmentu
Czy masz rynek jedno- lub wielostronny? Jeśli masz rynek wielostronny, będziesz mieć co najmniej tyle segmentów, ile stron. Przykładem takiego rynku jest firma medialna, taka jak CNN.com: po jednej stronie mają czytelników, a po drugiej reklamodawców.


2. Skład segmentu
Jeśli wymiary segmentu są analizą „makro” bazy klientów, to przeglądanie każdego segmentu pod kątem poszczególnych typów klientów jako „persony” to „mikro”. Podobnie jak w przypadku ekonomii, tutaj dzieje się większość działań. Powinieneś być w stanie wyobrazić sobie te osoby/persony – co potrzebują? I powinieneś zrozumieć, co myślą, widzą, czują i robią w swoim obszarze produktów. Pamiętaj, aby podać zarówno nabywców, jak i użytkowników Twojego produktu (będzie wiele person które będą nabywcami i użytkownikami).


3. Problemy, potrzeby, nawyki i aktualne alternatywy
Jaką pracę wykonujesz dla klienta? Jaką potrzebę zaspokajasz? Nie ma żadnych nowych zachowań – upewnij się, że możesz zidentyfikować istniejącą potrzebę / problem i określić konkretne alternatywy, z których korzysta dziś twój klient. Jeśli nie jesteś pewien, wyjdź i obserwuj, porozmawiaj z reprezentatywnymi osobami. Będziesz mógł wyraźnie połączyć swoje propozycje wartości z tymi w następnej sekcji.

Dane wyjściowe : lista mini motywów-person zorganizowanych według segmentu klientów, jeśli masz więcej niż jeden segment. Zalecam spróbowanie nadania im priorytetu – Komu sprzedałbyś pierwszemu, gdybyś mógł sprzedać tylko jednej personie? Kto następny? I tak dalej…

Uwagi : Jeśli spędzasz dużo czasu na tym pierwszym elemencie, jest to w porządku (i prawdopodobnie jest dobre). Szablon to narzędzie, a nie strategia i nie wszystkie dziewięć bloków jest równych. Łączenie segmentów klientów i propozycji wartości jest tak naprawdę „niezależną zmienną”, która powinna kierować wszystkimi pozostałymi elementami modelu biznesowego. Kiedy używam Business Model Canvas na moich szkoleniach lub podczas konsultingu, zwykle spędzamy całą pierwszą sesję (plus czas na badania w terenie ) na segmentach klientów i propozycjach wartości.

Kiedy uznać daną grupę klientów za odrębny segment?

  • potrzeby wymagają stworzenia szczególnej ofert
  • dociera się do niej za pomocą innych kanałów dystrybucji
  • konieczne jest ustanowienie odmiennego rodzaju relacji
  • grupa wyróżnia się w zakresie struktury rentowności
  • jej członkowie skłonni są płacić za inne aspekty oferty

Zainteresować mogą Cię także wpisy:

Cykl życia klienta

Segmentacja klientów

Strategia wejścia na rynek

Otoczenie przedsiębiorstwa

Propozycje wartości

Najprościej mówiąc: zbiór produktów i usług które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów.

Które problemy lub potrzeby, które zidentyfikowałeś w swoich Personach, spełniasz? Co jest wyjątkowego w twoich propozycjach wartości i dlaczego klient woli je od swoich aktualnych alternatyw?

Możesz mieć ich wiele – i to jest w porządku. Kiedy zaczynasz z nimi pracować, zanotuj je wszystkie na tablicy, karcie, itp.

Ale następnie uszereguj je. Prawdopodobnie będziesz chciał poznać wszystkie z tych najbardziej krytycznych. Co robisz, co powoduje, że klient wybiera Cię od konkurencji lub alternatywy?

Na przykład w firmie z branży odszkodowań w której kiedyś pracowałem uważaliśmy, że nasi najwięksi klienci współpracują z nami ze względu na oferowane przez nas oszczędności i naszą wiedzę na temat najlepszych praktyk. Okazało się, że było to w większości błędne – najważniejsze było skrócenie czasu i ryzyko wprowadzenia nowych spraw.

Nie chodzi o to, że inne rzeczy nie były ważne, ale nie były najlepszą propozycją wartości. To miało wpływ na to, jak sprzedaliśmy produkt i jak skupiliśmy się na operacjonalizacji go dla klientów.

Po ich odizolowaniu i skutecznym określeniu spróbuj zmapować je do segmentów klientów; będzie to wyglądać mniej więcej tak:

To mapowanie mówi: „Mamy 3 osoby. Persona 1 dba o PW (propozycję wartości) 1. Persona 2 dba o PW 2; Persona 3 dba o PW 3. (Tylko jeden segment, więc segmentów nie zanotowano) ”.

Rezultat : lista priorytetów Propozycji Wartości i powiązań każdej Osoby z odpowiednimi PW.

Uwagi: Ponownie, to parowanie jest kluczowym czynnikiem napędzającym większość modeli biznesowych.

Może czujesz, że jesteś w dobrej kondycji, rozumiejąc świat klienta, ale nie masz żadnego potwierdzenia, czy Propozycje Wartości zaskoczą i zaczną działać z oczekiwaniami, ponieważ jest to nowe przedsięwzięcie? Jeśli nie masz pewności, to jest to w porządku i dobrze dla ciebie, gdy przyznajesz się do niepewności!

To ważna rzecz do zrobienia. Kluczem do sukcesu jest spisanie tych założeń, uszeregowanie ich według priorytetów oraz znalezienie najszybszego i najtańszego sposobu ich udowodnienia lub obalenia. Na tym właśnie polega Lean / Startup.

Przykłady: cena, jakość, szybkość dostawy, wydajność, serwis, obsługa, dostosowanie do indywidualnych potrzeb, wydajność, innowacja (nikt inny tego nie ma), skuteczność, projekt, marka i status, niższe koszty, niższe ryzyko, dostępność, wygoda i użyteczność itp.

Kanały

Kanały obejmują podmioty, których używasz do komunikowania swojej oferty swoim segmentom, a także podmioty, za pośrednictwem których sprzedajesz produkt.

Służy także do komunikowania swojej propozycji wartości.

Na przykład, jeśli sprzedajesz żarówki do domów i istnieje sklep internetowy, w którym użytkownicy kupują żarówki, to ta strona jest kanałem sprzedaży. Jeśli korzystasz z Google AdWords/Ads, jest to również kanał (dla uzyskania uwagi). Jeśli korzystasz z usług innej firmy do serwisowania żarówek, gdy pękną, jest to również kanał.

Dane wyjściowe : lista ważnych kanałów, powiązanych z postaciami lub segmentami, jeśli różnią się one znacznie. Zanotuj, jakie kroki są istotne dla każdej z nich – promocja, sprzedaż, obsługa itp.

Uwagi: Kanały i następny element, relacje z klientami, określają interakcje z klientem. Ważne jest, aby dokładnie przemyśleć „podróż” klienta. W przypadku większości firm sposób, w jaki zwracają uwagę klientów, jest inny niż sposób, w jaki oni je wspierają.

Inną kwestią jest to, czy Twoje kanały zapewnią ci wystarczającą widoczność dla użytkownika, w tym na przykład sposób na kontakt z użytkownikami.

Przykłady:

  • Kanały własne (sprzedawcy, handlowcy, przedstawiciele, sprzedaż internetowa itp)
  • Kanały partnerskie (sklepy partnerskie, hurtownicy itp)

Ścieżka:

  • Świadomość i branding marki
  • Opinia
  • Proces zakupowy
  • Realizacja/dostawa
  • Obsługa posprzedażowa

Relacje z klientami

Jak klient wchodzi w interakcje z Tobą w całym cyklu sprzedaży i cyklu życia produktu? Czy mają dedykowany osobisty kontakt, który widzą? Połączenie? Czy cała interakcja odbywa się przez Internet? Czy oni nigdy cię nie widzą, tylko rozmawiają? Kilka pytań testowych, które możesz zadać sobie w tym momencie:

  • Czy propozycja wartości może zostać dostarczona do klienta w ten sposób? Od promocji, przez sprzedaż, po serwis posprzedażowy?
  • Czy potrafisz sprawić, by liczby działały?
  • Czy istnieje produkt wsparcia premium, który należy utworzyć / przetestować? Wiele firm, takich jak Apple, odrzuciło fałszywy wybór „Czy zapewniamy wsparcie telefoniczne, czy nie?” zamiast tego oferuje osobiste wsparcie za rozsądną opłatą.

Dane wyjściowe : opis relacji z klientami, z notatkami, jeśli różnią się one w zależności od klienta (między segmentami lub osobowości w segmencie) lub w trakcie podróży klienta. Pozyskiwanie klientów, zatrzymywanie klientów, zwiększanie sprzedaży.

Uwagi: Jeśli jesteś startupem, udokumentuj i przejrzyj kluczowe założenia na tym etapie. Ponadto główne elementy są w pewnym szczególnym porządku – należy przede wszystkim zweryfikować swoje segmenty i ich związek z propozycjami. Jeśli oznacza to, że zapewniasz osobiste wsparcie we wczesnych etapach w celu wyszukiwania i sprawdzania segmentów i ofert, to w porządku. Następnie możesz przetestować modele relacji z klientem.

Hasła do rozważenia:

Osobiste wsparcie, dedykowany opiekun, samoobsługa, obsługa zautomatyzowana, społeczności, współtworzenie (edukacja klientów).

Strumienie przychodów

Nie będę cię nudzić kazaniami o znaczeniu dochodów – wiesz że każdy aby przetrwać musi zarabiać. Jeśli masz już firmę, będzie to oczywiste.

W tym momencie powinieneś mapować segmenty na propozycje do strumieni przychodów. Poniższy przykład mówi, że „Strumień przychodów 1 wynika z zaangażowania Osoby 1 w Propozycje 1 i 2; Strumień przychodów 2 wynika z zaangażowania Persona 2 w Propozycję 2; oraz strumień przychodów 3 przy udziale Persona 3 w Propozycji 3. ” Jest to stosunkowo zróżnicowane – twoje może być znacznie prostsze i też będzie dobrze.

Dane wyjściowe : lista strumieni przychodów połączonych (wzajemnie) z minimotywami/personami (lub segmentami, jeśli odwzorowania są takie same w zestawie minimotywów) oraz propozycje wartości

Uwagi : Jeśli masz startup lub przebudowujesz firmę, nadszedł czas, aby sprawdzić, gdzie generujesz przychody i czy jest to zgodne z resztą twoich głównych punktów. Czy obciążasz wartość? A może postrzeganą wartość?

Przykłady tego jak zarabiać w firmie:

  1. Sprzedaż aktywów, Produkt – Stwórzmy jeden nama­cal­ny pro­dukt, a później sprze­daj­my go i dostarcz­my za wię­cej niż kosz­to­wa­ło jego wytwo­rze­nie.
  2. Usługa – Zapewnijmy pomoc lub wspar­cie, a potem pobierz­my opłatę za wytwo­rzo­ne korzy­ści.
  3. Współdzie­le­nie zaso­bów – Stwórzmy trwałe war­to­ści, z któ­rych może korzy­stać wie­lu ludzi, a póź­niej pobierz­my opła­tę za dostęp do nich.
  4. Subskrypcja – Zaoferujmy korzyści, któ­rych moż­na korzy­stać przez dłuż­szy czas i pobie­raj­my okre­so­wą, powta­rza­ją­cą się opła­tę.
  5. Odsprzedaż – Nabywamy akty­wa od hur­tow­ni­ka, a potem sprze­da­je­my je deta­liście po wyż­szej cenie.
  6. Opłata za korzystanie, Wynajem, leasing – Nabywamy akty­wa, potem pozwa­la­my inne oso­bie korzy­stać z nich przez okre­ślo­ny czas w zamian za opła­tę.
  7. Prowizje z tytułu pośrednictwa – Wprowadzamy na rynek i sprze­da­je­my pro­dukt lub usługę, któ­rej nie posia­da­my, w imie­niu osób trze­cich, a następ­nie pobie­ra­my odse­tek od trans­ak­cji jako opła­tę.
  8. Zwiększe­nie licz­by odbior­ców, reklama – Zdobywamy uwagę gru­py ludzi o okre­ślo­nych cechach cha­rak­te­ry­stycz­nych, potem sprze­da­je­my dostęp w for­mie rekla­my innej fir­mie, któ­ra chce dotrzeć do tych odbior­ców.
  9. Pożycz­ka – Pożycza­my okre­ślo­ną ilość pie­nię­dzy, a po okre­ślo­nym cza­sie odbie­ra­my kwo­tę rów­ną począt­ko­wej pożycz­ce powięk­szo­nej o wcze­śniej usta­lo­ne opro­cen­to­wa­nie.
  10. Opłata abonencka – Dostęp przez pewien czas do określonej usługi
  11. Ubezpieczenie – Przejmujemy na sie­bie ryzy­ko, że jakieś zła rzecz przy­tra­fi się posia­da­czo­wi poli­sy w zamian za okre­ślo­ną serię płat­no­ści, a potem wypła­ca­my odszko­do­wa­nie, tyl­ko wte­dy, gdy zła rzecz fak­tycz­nie się wyda­rzy.
  12. Kapitał – Kupujemy udziały w fir­mie, a potem otrzy­mu­je­my odpo­wied­nią część zysków jako jed­no­ra­zo­wą wypła­tę lub sta­łe dywi­den­dy.
  13. Udzielanie licencji / franczyza – klient zyskuje możliwość korzystania z chronionej prawem własności intelektualnej.

Mechanizmy cenowe

Ceny stałeCeny dynamiczne
cena katalogowanegocjacje, targowanie się
cena zależna od właściwości produktuzarządzanie zasobami
cena zależna od segmentu rynkusytuacja rynkowa (popyt,podaż)
cena zależna od wolumenu transakcjiaukcja

Świetnie! Jesteśmy już w połowie określania jak będzie wyglądał nasz model biznesowy. Poniżej przedstawiam Ci pewien ciekawy podział:

Kluczowe działania

Są to kluczowe czynniki, które firma musi wykonać, aby zrealizować swoje dostawy i sprawić, by reszta biznesu działała – na przykład, jeśli sprzedaż za pośrednictwem stron trzecich jest częścią modelu, aktywność wokół zarządzania kanałami jest prawdopodobnie dość ważna.

W przypadku firmy zorientowanej na produkt prawdopodobnie obejmuje to ciągłe uczenie się o użytkownikach i nowych technikach tworzenia (innowacji) lepszych produktów. Jeśli koncentrujesz się na robieniu różnych rzeczy dla określonego zestawu klientów (np. LIMS- programy dla laboratoriów), prawdopodobnie obejmuje to utrzymanie najwyższej wiedzy specjalistycznej w tym segmencie (segmentach). lun cokolwiek się z tym wiąże. W przypadku infrastruktury (np. Zakładu elektroenergetycznego) prawdopodobnie obejmuje to niezawodne działanie infrastruktury i zwiększenie jej wydajności.

Następnie zastanów się, w jaki sposób kluczowe działania (i / lub kluczowe zasoby) napędzają Twoje propozycje wartości:

Rezultaty : lista kluczowych działań powiązanych z propozycjami wartości firmy.

Uwagi : Jednym z pytań, jakie powinna ci przynieść ta analiza, jest to, czy pewne Działania i Zasoby są w istocie kluczowe, w rzeczywistości skupiają się na Twojej działalności. Warto to przemyśleć.

Na przykład kluczowe działania można podzielić na następujące kategorie:

  • produkcja
  • rozwiązywanie problemów
  • platforma lub sieć

Kluczowe zasoby

Kluczowe zasoby to strategiczne zasoby, których potrzebujesz w większym lub bardziej ukierunkowanym stopniu niż konkurenci. Model biznesowy Business Model Canvas proponuje trzy podstawowe typy biznesowe: produkt, zakres i infrastrukturę. Mają one zwykle podobne rodzaje kluczowych zasobów.

Poniższy diagram opisuje, w jaki sposób kluczowe działania zwiększają przyrost kluczowych zasobów:

Rezultaty : lista kluczowych zasobów powiązanych z kluczowymi działaniami Twojej firmy.

Uwagi : Firmy zorientowane na produkt mają jakiś zróżnicowane produkty. Rovio, firma tworząca popularną aplikację Angry Birds, jest właśnie taką firmą. Kluczowe zasoby w przedsiębiorstwach zorientowanych na produkt to zazwyczaj kluczowe talenty w kluczowych obszarach wiedzy specjalistycznej i zgromadzonej własności intelektualnej związanej z ich ofertą.

Firmy nastawione na zakres tworzą synergię wokół określonego segmentu klientów. Na przykład, jeśli założyłeś firmę, która zajmowałaby się wszystkimi potrzebami informatycznymi firm energetycznych, byłaby to działalność ukierunkowana na zakres. Firmy te zazwyczaj dysponują kluczową wiedzą na temat swojego segmentu, powtarzalnego zestawu procesów, a czasem infrastruktury, np. centrów usług.

Firmy napędzane infrastrukturą osiągają korzyści skali w określonym, wysoce powtarzalnym obszarze. Telekomunikacja jest tradycyjnie działalnością infrastrukturalną. Detaliści skoncentrowani na handlu detalicznym, tacy jak Auchan czy Tesco, to przede wszystkim firmy działające w oparciu o infrastrukturę. Zgadłeś, że kluczowymi zasobami dla tego rodzaju działalności są różne rodzaje infrastruktury fizyczne czy wirtualne.

Opisz swoje zasoby fizyczne, zasoby intelektualne, zasoby ludzkie, zasoby finansowe.

Kluczowi partnerzy

Mam nadzieję, że w tym momencie szablon jako przykład modelu biznesowego pomógł ci wskazać główne punkty Twojej działalności. Jakie działania i zasoby są ważne, ale nie są dostosowane do Twojej unikalnej strategii? Co jest poza twoim rodzajem działalności? Czy partnerzy mogą zrobić niektóre z nich? Dlaczego? Które?

Polecam przyporządkowanie kluczowych partnerów do kluczowych działań. Jeśli działanie jest kluczowe, nadal stanowi część modelu biznesowego. Jest to sposób na wskazanie, którzy konkretni partnerzy wykonują dla Ciebie różne kluczowe działania.

Rezultat : lista kluczowych partnerów z notatkami na temat ich związku z kluczowymi działaniami. Zaliczamy do nich sieć dostawców i współpracowników.

Możemy wyróżnić 4 rodzaje partnerstwa:

  • Sojusz strategiczny firm niebędących konkurentami
  • Współkonkurencję, czyli partnerstwo strategiczne konkurentów
  • Wspólne działania zmierzające do stworzenia nowych jednostek biznesowych
  • Współpracę między dostawcą a nabywcą, mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa dostaw

Struktura kosztów

Pracowałeś, aby zrozumieć, w jaki sposób Twoje Kluczowe Działania napędzają Twoje propozycje, a tym samym Twoje przychody. Jak zwiększają koszty? Czy koszty te są dobrze dostosowane do kluczowych Propozycji Wartości? Czy koszty są bardziej stałe czy zmienne podczas testowania różnych modeli biznesowych? Czy są bardziej liniowe względem skalowania, czy bardziej stabilne? Będziesz chciał mieć to na uwadze podczas ulepszania swojego modelu.

W celu powiązania różnych rzeczy przyjrzałbym się, w jaki sposób Twoje kluczowe działania napędzają Twoją strukturę kosztów:

Jeśli istnieją główne składniki kosztów, które nie są odwzorowane na kluczowe działanie, przyjrzyj się bliżej tym kosztom.

Wynik : lista elementów struktury kosztów z notatkami na temat ich związku z kluczowymi działaniami.

Na strukturę kosztów wpływać mogą:

koszty stałe

koszty zmienne

korzyści skali (w związku ze wzrostem wolumenu produkcji)

korzyści zakresu (poszerzenie zakresu działalności)

Gratulacje – masz działający szablon, model biznesowy firmy! Poniższa sekcja zawiera kilka analitycznych pomysłów i sugestii dotyczących dalszych kroków.

Analiza biznesu

Aby ocenić model biznesowy posłużę się metodą analizy SWOT. Jeśli chcesz obie przypomnieć czym ona jest oto link: Analiza SWOT .

Pomocne pytania na bazie książki Osterwaldera i Pigneur’a.

MOCNE I SŁABE STRONY

Ocena propozycji wartości:

  • nasze PW w pełni odpowiadają potrzebom klienta
  • nasze PW wywołują silny efekt sieciowy/wirusowy
  • nasze produkty i usługi są ze sobą mocno powiązane i uzupełniają się
  • nasi klienci są bardzo zadowoleni

Ocena przychodów:

  • uzyskujemy bardzo wysokie marże
  • nasze przychody są przewidywalne
  • mamy stałe strumienie przychodów,a klienci często kupują ponownie
  • strumienie przychodów są zdywersyfikowane
  • są zrównoważone
  • uzyskujemy przychody jeszcze przed poniesieniem wydatków
  • pobieramy opłaty za wszystko za co klient jest w stanie zapłacić
  • stosujemy mechanizmy cenowe które umożliwiają nam pełne wykorzystanie potencjału klientów

Ocena kosztów:

  • nasze koszty są przewidywalne
  • struktura kosztów odpowiada charakterowi naszego modelu biznesowego
  • nasze działalności operacyjne charakteryzuje wydajność
  • uzyskujemy efekty skali

Ocena infrastruktury:

  • konkurenci nie mogą łatwo pozyskać kluczowych zasobów
  • nasze zapotrzebowanie na zasoby jest przewidywalne
  • w odpowiednim miejscu i czasie dysponujemy odpowiednimi zasobami
  • sprawnie wykonujemy kluczowe działania
  • skopiowanie naszych kluczowych działań byłoby trudne
  • jakość wykonania jest wysoka
  • utrzymujemy równowagę między działaniami wykonywanymi we własnym zakresie a zlecanymi na zewnątrz
  • zachowujemy koncentrację w działaniu i w razie potrzeby korzystamy ze wsparcia partnerów
  • mamy dobre relacje biznesowe z kluczowymi partnerami

Ocena kontaktów z klientami:

  • tracimy niewielu klientów
  • nasz rynek jest wyraźnie podzielony na segmenty
  • ciągle pozyskujemy nowych klientów
  • nasze kanały są bardzo wydajne
  • działają bardzo szybko i sprawnie
  • klienci mają szeroki dostęp do kanałów
  • mogą bez trudu wskazać nasze kanały
  • kanały są silnie zintegrowane
  • zapewniają korzyści zakresu
  • w pełni dostosowane do podziału rynku na segmenty
  • mamy silne relacje z klientami
  • jakość relacji odpowiada charakterystyce segmentu
  • koszty zmiana utrwalają relacje z klientami
  • mamy silną markę

ZAGROŻENIA

Zagrożenia dla PW:

czy klient ma dostęp do produktów czy usług substytucyjnych?

czy konkurencji mają lepszą cenę lub wartość?

Zagrożenia dla kosztów i przychodów

  • czy konkurenci lub technologia mogą zagrozić naszym branżom?
  • czy nie opieramy się na jednym strumieniu przychodów zbyt bardzo?
  • który z naszych strumieni przychodów może w przyszłości przestać istnieć
  • które koszty mogą przestać być przewidywalne
  • które koszty mogą zacząć rosnąć szybciej niż generowane dzięki nim przychody?

Zagrożenia dla infrastruktury

  • czy należy liczyć się z zakłóceniami w dostawie pewnych zasobów?
  • czy cokolwiek zagraża jakości naszych zasobów?
  • które kluczowe działania mogłyby zostać zakłócone?
  • czy cokolwiek zagraża jakości naszych działań?
  • czy możemy stracić któregoś z partnerów?
  • czy nasi partnerzy mogą odejść do konkurencji?
  • czy nie jesteśmy od któregoś z nich zbyt zależni?

Zagrożenia dla kontaktów z klientami

  • czy nasz rynek może w niedalekiej przyszłości osiągnąć poziom nasycenia?
  • czy konkurenci mogą odebrać nam część udziałów?
  • jak duże jest prawdopodobieństwo że klienci mogą zrezygnować z naszych usług?
  • w jakim tempie będzie wzrastać natężenie konkurencji na rynku?
  • czy konkurenci zagrażają funkcjonowaniu naszych kanałów?
  • czy naszym kanałom grozi marginalizacja i utrata zainteresowania ze strony klientów?
  • czy którekolwiek z naszych relacji z klientami mogą ulec pogorszeniu?

Ocena szans

Szanse związane z propozycją wartości:

  • czy przekształcając produktu w usługi możemy zapewnić sobie stałe przychody?
  • lepiej zintegrować nasze produkty i usługi?
  • jakie jeszcze potrzeby klientów możemy spełniać?
  • jak poszerzyć lub uzupełnić naszą PW

Szanse związane z kosztami i przychodami

  • zmiana jednorazowych przychodów w regularne?
  • za co jeszcze kl może chcieć zapłacić?
  • czy możemy prowadzić sprzedać krzyżową?
  • jakie nowe strumienie przychodów dodać lub stworzyć?
  • czy możemy podnieść ceny?
  • jak obniżyć koszty?

Szanse związane z infrastrukturą:

  • ten sam rezultat i mniej kosztowne zasoby?
  • które zasoby lepiej pozyskiwac od partnerów?
  • które zasoby nie są w pełni wykorzystywane?
  • niewykorzystana własność intelektualna?
  • ustandaryzować działania?
  • zwiększyć wydajność
  • skokowy wzrost wydajności dzięki IT?
  • zlecać pewne zadania zewnętrznym wykonawcom?
  • wykorzystać kanały partnerów?
  • czy partnerzy mogą wzbogacić PW?

Szanse związane z kontaktami z klientami:

  • jak wykorzystać że rynek się rozrasta?
  • obsługiwać nowe segmenty klientów?
  • może lepiej segmentować?
  • jak podnieść wydajność i skuteczność kanałów?
  • pełniej zintegrować nasze kanały?
  • korzystać z komplementarnych kanałów naszych partnerów?
  • udoskonalenie posprzedażowych relacji z klientem
  • zacieśniać związki z klientami
  • podnieść poziom indywidualizacji oferty?
  • podnieść koszty zmiany?
  • eliminacja nierentownych klientów?
  • czy potrzeba automatyzować działania?

Model biznesowy lean canvas

Ash Maurya (https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-model-canvas-af62c0f250f0) skupił się na tym jakie są najważniejsze elementy biznesu:

  1. Problem
  2. Segmentacja klientów
  3. Propozycja wartości
  4. Rozwiązanie problemu
  5. Nieuczciwa przewaga
  6. Struktura przychodów
  7. Struktura kosztów
  8. Kanały
  9. Kluczowe wskaźniki

Więc zmienione pola w przypadku Lean Canvas w stosunku do business model canvas:

  • Problem: jaki problem klientów chcesz rozwiązać swoimi produktami.
  • Rozwiązanie: jak rozwiązujesz problem swoich klientów – Twój produkt, usługa (tutaj często jest to MVP, które z czasem może się zmieniać, żeby odpowiadać na problem klientów).
  • Kluczowe miary: najważniejsze miary, które powiedzą Ci, czy osiągasz swoje cele.
  • Przewaga konkurencyjna: nazywana w angielskiej wersji “niesprawiedliwą przewagą”, czyli prawdziwa przewaga, której nie może “podrobić” konkurencja. Często to pole może pozostawać puste.

Wyjaśnienie jak tworzyć poszczególne segmenty:

  1. Problemy – Należy wskazać trzy najważniejsze problemy klientów oraz ich dotychczasowe rozwiązania.
  2. Segmentacja klientów – należy ustalić klientów docelowych dla których będzie dostarczany produkt bądź usługa.
  3. Propozycja wartości – należy ustalić korzyści jakie będą mieć klienci dzięki dostarczonemu produktowi bądź usłudze.
  4. Rozwiązanie – należy podać rozwiązanie oraz ich trzy najważniejsze cechy ustalonych wcześniej problemów klientów.
  5. Nieuczciwa przewaga – należy zastanowić się jaka jest przewaga nad konkurencją, która jest unikatowa i nie da się jej skopiować.
  6. Struktura przychodów – należy ustalić wszystkie elementy związane z osiąganiem przez firmę przychodów. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie „za co klienci będą chcieli i mogli zapłacić?”.
  7. Struktura kosztów – należy ustalić wszystkie koszty związane z podstawowym funkcjonowaniem firmy, utrzymaniem relacji z klientami oraz generacją przychodów.
  8. Kanały – należy ustalić wszystkie sposoby aby dotrzeć do klientów.
  9. Kluczowe wskaźniki – jest to zwrotna informacja z rynku na temat naszego produktu bądź usługi.

Personal canvas PRSm, NESST

Doskonale model biznesowy rozwinął również doktor habilitowany ekonomii, profesor UŁ, Michał Mackiewicz, z bloga https://zarabianienasniadanie.pl/business-canvas-instrukcja-obslugi/, którego fragmenty zamieszczam poniżej:




Potrzeba – Need

W tej części wpisujesz, kto i dlaczego będzie potrzebował Tego, co robisz. Nie ma znaczenia, czy to będą produkty fizyczne, cyfrowe, czy usługi.

Masz tu do wpisania dwie rzeczy:

  • kim są klienci, którzy będą Ci płacić? To może być jedna grupa lub kilka
  • jakie mają dokładnie potrzeby? Jaki problem chcesz za nich rozwiązać?

Rozwiązanie – Execution

Rozwiązanie, albo inaczej realizacja to ta część, w której piszesz, czym jest Twój produkt. Składa się z dwóch elementów – UVP i czegoś, co na własny użytek nazywam „opisem działalności”.

UVP to inaczej Unique Value Proposition, czyli opis wyjątkowej wartości tego, co oferujesz. Dobre sformułowanie UVP nie jest proste. To jest opis Twojego produktu widzianego oczami klienta. Czyli nie od strony jego budowy, czy sposobu dostarczenia, tylko od strony unikalnych korzyści jakie odnosi klient.

Napisz go tak, żeby klient z Twojej grupy docelowej od razu się zainteresował Twoją ofertą.

Pod spodem masz miejsce na opis działalności, czyli opis, jak w praktyce ma działać Twoja firma. Na przykład:

  • Klub fitness oparty na minimalnym wkładzie inwestycyjnym, działający w oparciu o leasing i o przychody z systemów kart fitness
  • Sklep z karmą dla najpopularniejszych zwierząt, oparty o pracę dwóch właścicieli
  • Sklep internetowy z włoskimi akcesoriami do ślubu oparty o dropshipping, pozyskujący ruch w oparciu o content marketing

Sprzedaż – Sale

Od samego początku myśl o tym, jak i gdzie chcesz dotrzeć do klientów. Zbyt wiele widziałem biznesów, które skończyły na etapie „1000 gotowych produktów, leżących sobie w garażu”.

Twój produkt będzie warty dokładnie zero, jeżeli nie podetkniesz go pod nos klientowi.

Tu masz miejsce na dwa elementy:

  • Co zrobisz, żeby Twój produkt był atrakcyjny dla klienta? – czyli, z grubsza, marketing. Cechy produktu, cena, reklama, miejsce produktu na rynku – czyli marketingowe 4P (product, price, placement, promotion).
  • Jak fizycznie chcesz go zaoferować? Czyli sklep internetowy, lokalizacja firmy, handlowiec, hurtownie i tego typu elementy.

Jak to wszystko wykonać, czyli Twoje mocne strony

I tu jest część, której nie znajdziesz w amerykańskich wersjach Business Canvas. Bo w USA jakoś tak jest, że ludzie łatwiej ze sobą współpracują, zakładają spółki, składają sobie oferty. Popatrz na wyprzedaże garażowe, które znasz z filmów. Jeżeli rodzina Jonesów czegoś nie potrzebuje, to po prostu wystawia na sprzedaż. Rynek jest najbardziej naturalną formą wymiany między ludźmi.

W Polsce tak nie jest.

Znacznie więcej opiera się na prywatnych znajomościach, rodzinie, zaufaniu. Amerykański startup może z góry założyć, że jak czegoś nie będzie miał, to kupi lub komuś zleci lub zatrudni pracownika na krótkoterminowy kontrakt. W Polsce nie masz aż takiego komfortu, więc od początku myśl, co już masz, a co musisz pozyskać.

I to dotyczy każdego z elementów – rozpoznania potrzeb klienta, realizacji i sprzedaży.

W każdym z tych trzech obszarów masz trzy możliwości.

  • Możesz już jakieś elementy umieć zrobić samemu, mieć własne pieniądze, lokal itp.
  • To, czego nie masz, możesz często nauczyć się – wtedy zastanów się, ile to będzie Cię kosztowało czasu i pieniędzy.
  • Trzecia możliwość, to zlecić na zewnątrz – wtedy pomyśl, komu. I za ile.

Ta część NESST canvas jest bardzo ważna.

Jak zaczniesz rozpisywać, co masz a czego nie, szybko zorientujesz się, czy Twój pomysł jest w ogóle realny. Jeżeli okaże się, że większość potrzebnych Ci elementów musisz kupić lub zlecić, to jest duża szansa, że projekt Cię przerośnie. Zastanów się, czy faktycznie warto wchodzić w biznes, w którym nie będziesz miał żadnej przewagi konkurencyjnej.

Poza tym – zlecanie jest trudną sztuką.

Nieustająco dowiaduję się o tym, prowadząc swoje projekty. Mogłoby się na przykład wydawać, że nic prostszego, jak zlecić na zewnątrz wykonanie zdjęć produktowych.

Otóż nie.

Zdjęcia produktowe zlecałem kilka razy i tylko raz byłem tak naprawdę zadowolny. Okazało się, że większość fotografów potrafi dobrze zrobić wyłącznie proste zdjęcia produktu na białym tle. Jednak już wykonanie ciekawszych zdjęć w bardziej „artystycznym” otoczeniu przerasta większość z nich. A tylko takie zdjęcia potrafią naprawdę przyciągnąć klienta produktu klasy premium.

Dlatego nie zakładaj, że jak już dasz komuś swoje ciężko zarobione pieniądze, to dostaniesz zawsze to, czego oczekujesz. Często dostaniesz coś zupełnie innego, co nie zawsze Ci się spodoba.

Więc jeżeli zbyt wiele elementów swojego biznesu wpiszesz w pozycji kupię/zlecę, to efekt może być smutny. Zlecać najłatwiej jest to, na czym przynajmniej trochę się znasz. Wtedy będziesz umiał ocenić produkt i nie dasz sobie wcisnąć kitu.

Z tego powodu Twoje mocne strony i umiejętności są kluczowym elementem dla powodzenia Twojego biznesu. Jeżeli masz ich mało, to nawet dobry pomysł może okazać się nieopłacalny lub w ogóle niemożliwy do zrealizowania.

Czy wtedy należy się poddać?

Niekoniecznie. Możesz zrobić przynajmniej trzy rzeczy.

  • Możesz poszukać wspólnika. Wtedy ważne, żeby wasze umiejętności się jak najbardziej uzupełniały. Nie jest dobrym pomysłem szukanie wspólnika bardzo podobnego do Ciebie. Wręcz przeciwnie, im więcej Waszych umiejętności będzie innych, tym lepiej.
  • Możesz się nauczyć wielu rzeczy. Internet jest pełny tutoriali na różne tematy.
  • Jeżeli jesteś zdeterminowany, możesz spróbować zatrudnić się na pół roku w firmie, która działa w wybranej przez Ciebie branży. Potraktuj to jako inwestycję. Możesz się ten sposób naprawdę wiele nauczyć i bardzo zwiększyć szanse swojego późniejszego sukcesu. Mówiąc brutalnie, da Ci to możliwość popełnienia wielu błędów – ale za cudze pieniądze 😉

Co dalej? Jak wdrożyć model biznesowy firmy?

Podstawowe aplikacje
Najbardziej podstawowe i oczywiste zastosowania BMC to odpowiedź na pytania:
– Czy ma to sens?
– Czy może być lepiej?
– Czy reszta mojego zespołu rozumie i zgadza się? Masz dodatkowe pomysły?
– (odświeżaj model biznesowy co najmniej raz na kwartał)

Konkurencyjność
Szablon modelu biznesowego pomaga Ci zrozumieć swój biznes, co jest dobrym miejscem do rozpoczęcia. Chcesz także spojrzeć na środowisko konkurencyjne i zastanowić się, czy i jak masz / utrzymujesz długoterminową przewagę konkurencyjną.

W tym celu podoba mi się model pięć sił Portera. Spróbuj przejść przez Pięć Sił dla swojej firmy, a następnie wróć do swojego szablonu biznesowego. Jak to wszystko się łączy?

Dodatkowe pomocne narzędzia:

Następne kroki
Każda firma jest ciągle ewoluującym organizmem, stąd przydatne wymienione wyżej podejście procesowe. Przechodząc przez szablon, możesz napotkać obszary, które przysparzają ci kłopotów. W razie kłopotów możesz zamówić doradztwo, konsulting, szkolenie bądź mentoring. Informacje poniżej w pomarańczowej ramce.

Model biznesowy

Zamów poniżej dla siebie, swojej firmy lub pracowników

+48 790-768-482
info@rafalszrajnert.pl

Pisząc wiadomość e-mail prosimy w tytule wpisać- modele biznesowe

mgr Rafał Szrajnert
Rafał Szrajnert ukończył studia magisterskie na wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego , a także studia podyplomowe. Jest przedsiębiorcą z ogromnymi sukcesami, Oprócz własnej działalności prowadzi doradztwo biznesowe, coaching i szkolenia, szeroko znane w Polsce.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos

Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%!

Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%! Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.