fbpx

Toyota Production System (TPS). Czyli Toyota lean manufacturing

toyota lean

Toyota Production System (TPS) to zintegrowany system społeczno-techniczny opracowany przez Toyotę, który obejmuje filozofię i praktyki zarządzania.

TPS to system zarządzania, który organizuje produkcję i logistykę dla producenta samochodów, w tym interakcje z dostawcami i klientami.

System jest głównym prekursorem bardziej ogólnej „szczupłej produkcji”, czyli lean manufacturing. Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, japońscy inżynierowie przemysłowi, opracowali system w latach 1948–1975.

Pierwotnie nazywana „produkcją just-in-time”, opiera się na podejściu założyciela Toyoty, Sakichi Toyody, jego syna Kiichiro Toyody i inżyniera Taiichi Ohno.

Zasady leżące u podstaw TPS są zawarte w The Toyota Way.

Główne cele Toyota lean

dom toyoty

Główne cele TPS to muri, mura muda. Czyli:

  • zaprojektowanie nadkładu (muri– robienie zbyt dużo)
  • niespójności (mura– zmienność)
  • oraz wyeliminowanie marnotrawstwa (muda).

Najbardziej znaczący wpływ na dostarczanie wartości procesowej osiąga się poprzez zaprojektowanie procesu zdolnego do płynnego dostarczenia wymaganych wyników, czyli poprzez zaprojektowanie „mura” (niekonsekwencja).

Bardzo ważne jest również, aby proces był tak elastyczny, jak to konieczne, bez stresu i „muri” (nadkładu), ponieważ powoduje to „muda” (odpady).

trzeba pamiętać, że taktyczne ulepszenia redukcji odpadów lub eliminacji mudy są bardzo cenne.

Istnieje osiem rodzajów (ang 8 wastes) muda, które są opisane w TPS, Toyota lean.

Poniższe 8 odpadów lean, pochodzi z TPS, ma dziś uniwersalne zastosowanie w przedsiębiorstwach. Akronimem ośmiu odpadów jest przestój DOWNTIME. Dzieki temu łatwiej go zapamiętać, a oznacza:

  • Defects
  • Overproduction
  • Waiting
  • Not utilizing talent
  • Transportation
  • Inventory excess
  • Motion waste
  • Excess processing

Nadprodukcja (ang. waste of overproduction) – wytwarzanie produktów, usług lub informacji w oderwaniu od zgłaszanego popytu, to znaczy z wyprzedzeniem lub w ilości większej niż niezbędna. Produkowanie w nadmiarze jest niezgodne z kluczową dla systemu produkcyjnego TPS metodą just-in-time. Taiichi Ohno uważał nadprodukcję za najgroźniejszy rodzaj marnotrawstwa, gdyż prowadzi ona do powstawania innych rodzajów mudy (przede wszystkim zapasów).

Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów gotowych. Obecność zapasów jest konsekwencją nadprodukcji. Zapasy „zamrażają“ środki finansowe, które mogłyby zostać przeznaczone na inne cele. Zwiększają także ryzyko przypadkowego zniszczenia, uszkodzenia i starzenia się produktów oraz generują dodatkowe koszty transportu i magazynowania. Posiadanie nadmiernych zapasów pozwala maskować problemy w przedsiębiorstwie m.in. z jakością produktów, nierzetelnymi dostawcami i złym stanem technicznym maszyn.

Błędy i wady jakościowe (ang. waste of defects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wykonane usługi, i związana z tym konieczność m.in. dodatkowych inspekcji, ponownego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwego produktu oraz czas poświęcony na odpowiadanie na reklamacje klientów. Do tej kategorii strat zaliczana jest każda praca lub czynność, która nie została wykonana z wynikiem pozytywnym za pierwszym razem i musiała zostać powtórzona.

Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – niepotrzebne oczekiwanie produktu w procesie dodawania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy. W procesach administracyjnych jest to m.in. oczekiwanie na decyzje, podpisy, zezwolenia, zaświadczenia, a także kolejki (np. w urzędach i placówkach służby zdrowia).

Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości. Zastosowanie zaawansowanych i drogich technologii, maszyn, narzędzi informatycznych etc. w sytuacji, kiedy do osiągnięcia tego samego wyniku wystarczyłyby prostsze i tańsze. Podpisy, dokumenty, zaświadczenia, zgody przełożonych, które nie są niezbędne do wykonania zadania. Zbędne podróże służbowe, raporty, kontrole czy też niepotrzebnie zwoływane zebrania.

Zbędny transport (ang. waste of transportation) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów zarówno w obrębie organizacji, jak i między organizacjami. Podobnie jak w przypadku zapasów, transport generuje dodatkowe koszty oraz zwiększa ryzyko zniszczenia lub uszkodzenia produktów.

Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika w trakcie wykonywania pracy (chodzenie, sięganie po przedmioty, schylanie się, przechodzenie z miejsca na miejsce) wynikający najczęściej z niewłaściwej organizacji lub nieprawidłowego zaprojektowania stanowiska pracy.

Niewykorzystany potencjał pracowników (ang. waste of untapped human potential) – niewykorzystywanie przez organizację pomysłów, kreatywności, kompetencji, talentów, a także dostępnego czasu pracy jej pracowników, oraz wykonywanie przez nich zadań poniżej ich kompetencji; niesłuchanie pracowników i przekonanie, że tylko kierownicy mogą mieć dobre pomysły.

Eliminacja marnotrawstwa zdominowała myślenie wielu osób, gdy patrzą na efekty TPS, ponieważ jest to najbardziej znany z trzech sposobów wdrożenia. W TPS wiele inicjatyw jest wywoływanych przez niespójność lub nadmierną redukcję, która wypiera odpady bez szczególnego nacisku na ich redukcję.

Koncepcja Toyota lean

Toyota Motor Corporation opublikowała oficjalny opis TPS po raz pierwszy w 1992 r. We wstępie powiedziano: „TPS stanowi ramy dla oszczędzania zasobów poprzez eliminację marnotrawstwa. Ludzie, którzy uczestniczą w systemie, uczą się identyfikować wydatki materiału, wysiłku i czasu, które nie generują wartość dla klientów, a ponadto uniknęliśmy podejścia „poradnikowego”. Broszura nie jest instrukcją. Jest to raczej przegląd koncepcji leżących u podstaw naszego systemu produkcyjnego. Przypomina, że ​​trwałe zwiększenie wydajności i jakości to możliwe zawsze i wszędzie, gdzie kierownictwo i pracownicy są zjednoczeni w dążeniu do pozytywnych zmian ”. TPS opiera się na dwóch głównych filarach koncepcyjnych:

  1. Just-in-time  – co oznacza „Robienie tylko tego, co jest potrzebne, tylko wtedy, gdy jest to potrzebne i tylko w ilości, która jest potrzebna”
  2. Jidoka  – (Autonomation) co oznacza „Automatyzacja z ludzkim dotykiem”

Koncepcja just-in-time


Koncepcja just-in-time (JIT, z ang. „dokładnie na czas”)
oznacza, że wytwarza się tylko to, co jest potrzebne, wtedy, gdy jest potrzebne, i w potrzebnej ilości — nie mniej, nie więcej. Jeśli dostarczasz na czas, to synchronizujesz cały swój system z zapotrzebowaniem klienta.

Środowisko just-in-time przypomina niemal ekosystem, w którym wszystko działa w harmonii z innymi elementami.

Jeśli dojdzie do zaburzenia jednego elementu, cały system reaguje i dostosowuje się.

Na przykład, jeśli pojawia się problem jakościowy lub z dostawą, system zapewniający płynność procesu zaprzestanie ogólnego funkcjonowania do momentu rozwiązania problemu.


Aby działać zgodnie z koncepcją JIT, stosuje się kilka technik i praktyk, na przykład:

  • Produkcję zgodną z czasem taktu: użyj taktu, by połączyć tempo produkcji z zapotrzebowaniem klienta.
  • Standaryzację pracy: stwórz spójne metody i standardowe sposoby pracy, by zredukować zmienność i zapewnić pole do ulepszeń.
  • Szybką zmianę profilu produkcji: rozwiń elastyczność umożliwiającą produkowanie szerszego zakresu produktów w krótszym czasie.
  • Ciągły przepływ: stwórz stały przepływ produktów lub usług, który nieustannie będzie płynął do klienta.
  • Ciągnięcie: wykorzystaj zapotrzebowanie klienta, by wywołać uzupełnienie zapasów w całym systemie. Zwróć uwagę, że system ciągnięcia i stałego przepływu w TPS są bezpośrednio związane z pojęciami ciągnięcia i przepływu w systemie lean.
  • Zintegrowaną logistykę: patrz na wszystkie aspekty łańcucha dostaw jako na system i zarządzaj nim jako całością.

Jidoka


Jidoka oznacza budowanie wartości u źródła.

Musisz zrozumieć, że nie można stworzyć jakości potem, gdy produkt już opuści fabrykę i podlega inspekcji.

W praktyce jidoki nie należy akceptować defektów i nie można pozwalać im się przemknąć dalej.

Filozofia jidoki oznacza, że osoba wykonująca pracę na danym etapie odpowiada
za jakość tej pracy.

Jeśli pojawi się problem, to ta osoba jest odpowiedzialna za jego rozwiązanie.

Jeśli nie jest w stanie rozwiązać problemu, odpowiada za zatrzymanie procesu, aby umożliwić naprawę.

Jidoka obejmuje analizę przyczyn problemu za pomocą np technik takich jak:

  • 5why- 5 „dlaczego”
  • techniki zapobiegania błędom poka-yoke, w której wdraża się rozwiązania fizycznie uniemożliwiające wystąpienie błędów.,
  • techniki zarządzania wizualnego

Toyota opracowała różne narzędzia do zastosowania tych koncepcji w praktyce i zastosowania ich do konkretnych wymagań i warunków w firmie.

Założenia współgrające z koncepcjami:

Wysoce zmotywowani pracownicy

Firmy często podchodzą do pracowników na zasadzie „zamknij się i rób swoje”.

W środowisku TPS jest zupełnie inaczej. W kulturze TPS oczekuje się od pracowników pełnego zaangażowania i zachęca się ich nie tylko do tego, by wypełniali swoje funkcje, lecz również, by brali udział w codziennym procesie doskonalenia.

Ludzie wykorzystują swoją kreatywność i są źródłem użytecznych i istotnych sugestii, które pozwalają wyeliminować problemy i poprawić strumień wartości.

To właśnie dzięki ludziom — pracownikom i menedżerom — doskonalenie się jest możliwe.

To ludzie używają narzędzi, to ludzie opracowują rozwiązania i to ludzie wdrażają
ulepszenia — to ludzie są najważniejsi!

W TPS ludzie pracują na swoich indywidualnych stanowiskach i jednocześnie stanowią część większego zespołu.

Zespoły mogą stanowić naturalną grupę współpracującą przy jakimś zadaniu lub też mogą być powoływane do zadań specjalnych.

W przypadku tych pierwszych członkowie grupy regularnie przechodzą szkolenia, by wykonywać różne zadania w obrębie działalności grupy.

Niezależnie od tego, czy dany pracownik działa jako jednostka czy jako część zespołu, każdy stara się rutynowo i regularnie eliminować straty, co stanowi część jego codziennej pracy.

Podejście do interakcji człowiek – maszyna w TPS jest zupełnie inne niż tradycyjne
zachodnie środowisko pracy.

Tutaj maszyny zawsze podlegają człowiekowi.

Oznacza to, że procesy są zaprojektowane w taki sposób, by ludzie nie musieli czekać na maszyny — to maszyny czekają na ludzi.

Zachodnie podejście ocenia wartość pracowników i wartość sprzętu i nierzadko dochodzi do wniosku, że wyposażenie jest cenniejsze niż człowiek, jednak w TPS taka sytuacja nigdy nie ma miejsca.

Maszyny, wyposażenie i systemy to narzędzia używane przez ludzi, ponieważ zwiększają one wartość.

Wielu praktyków błędnie skupia się na narzędziach i wyposażeniu lean, zaniedbując
element szacunku dla ludzi.

Stabilność operacyjna


Podstawą TPS jest stabilność operacyjna. Oznacza to, że zmienne we wszystkich
aspektach działania są kontrolowane.

Aby możliwy był niezakłócony przepływ, polecenia muszą być wydawane na czas i być dokładne, harmonogramy muszą być stabilne i zrównoważone, sprzęt musi pracować w zaplanowany sposób, wykwalifikowany personel musi znajdować się na stanowisku, a standaryzacja pracy musi być udokumentowana i wdrożona.

Jednym z często pojawiających się błędów jest to, że firmy, które próbują wdrożyć TPS, nie rozumieją, że TPS jest kompletnym systemem, w którym holistyczne praktyki są bardzo ważne dla całościowego sukcesu.

Myślą, że wdrożenie kanban jest odpowiedzią na ich problemy — jednak chociażby bez wyrównanych i stabilnych harmonogramów kanban nigdy się nie sprawdzi.


Zarządzanie wizualne

Zarządzanie wizualne umożliwia ludziom natychmiastowe dostrzeżenie, co się dzieje, i szybkie reagowanie na problemy. Jedna z metod zarządzania wizualnego jest znana pod nazwą andon (jest to sygnał, który ma zawiadomić ludzi o problemach występujących w konkretnym miejscu procesu).

Przedsiębiorstwo reaguje odpowiednio do pokazanego sygnału: odpowiedź jest zgodna z udokumentowaną praktyką pracy standardowej.

Przywódcy w systemie TPS oczekują, że pracownicy uruchomią sygnał andon za każdym razem, gdy będą mieli problem, co pozwoli przywódcom lepiej zrozumieć przeszkody w standaryzacji i szybko zająć się trudnościami.

Wiedzą, że brak sygnałów jest problemem i świadczy o tym, że traci się okazje do doskonalenia się.

Zasady Toyota Production System (TPS) -fundamenty

Podstawowe zasady, zwane Toyota Way, zostały przedstawione przez Toyotę w następujący sposób:

Ciągłe doskonalenie

  • Wyzwanie (tworzymy długoterminową wizję, stawiając czoła wyzwaniom z odwagą i kreatywnością, aby zrealizować nasze marzenia).
  • Kaizen (stale doskonalimy naszą działalność biznesową, zawsze dążąc do innowacji i ewolucji).
  • Genchi Genbutsu (Przejdź do źródła, aby znaleźć fakty i podjąć właściwe decyzje).

Szacunek dla ludzi

  • Szacunek (szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się wzajemnie zrozumieć, bierzemy odpowiedzialność i staramy się budować wzajemne zaufanie)
  • Praca zespołowa (stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się możliwościami rozwoju i maksymalizujemy wydajność indywidualną i zespołową).

Zewnętrzni obserwatorzy podsumowali zasady Toyoty:

Właściwy proces przyniesie właściwe wyniki

  1. Stwórz ciągły przepływ procesów, aby wprowadzić problemy na powierzchnię.
  2. Użyj systemu „pull”, aby uniknąć nadprodukcji.
  3. Wyrównaj obciążenie pracą ( heijunka ). (Pracuj jak żółw, a nie zając.)
  4. Zbuduj kulturę zatrzymywania się, aby naprawiać problemy, aby od samego początku uzyskać jakość. ( Jidoka )
  5. Standaryzowane zadania są podstawą ciągłego doskonalenia i wzmocnienia pozycji pracowników.
  6. Używaj kontroli wizualnej, aby żadne problemy nie były ukryte.
  7. Używaj tylko niezawodnych, dokładnie przetestowanych technologii, które służą Twoim pracownikom i procesom.

Zwiększ wartość organizacji, rozwijając swoich pracowników i partnerów

  1. Rozwijaj liderów, którzy dokładnie rozumieją pracę, żyją filozofią i uczą jej innych.
  2. Rozwijaj wyjątkowych ludzi i zespoły, które kierują się filozofią Twojej firmy.
  3. Szanuj swoją rozbudowaną sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwanie i pomagając im się doskonalić.

Ciągłe rozwiązywanie źródeł problemów stymuluje naukę organizacji

  1. Idź i przekonaj się, aby dokładnie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu);
  2. Podejmuj decyzje powoli w drodze konsensusu, dokładnie rozważając wszystkie opcje (Nemawashi); szybko wdrażaj decyzje;
  3. Zostań organizacją uczącą się dzięki nieustannej refleksji (Hansei) i ciągłemu doskonaleniu i nigdy nie przestawaj (Kaizen).

Oznacza to, że jest to system dokładnej eliminacji odpadów. Tutaj marnotrawstwo odnosi się do wszystkiego, co nie przyspiesza procesu, wszystkiego, co nie zwiększa wartości dodanej. Wiele osób decyduje się na wyeliminowanie odpadów, które wszyscy uznają za odpady. Ale pozostaje wiele rzeczy, które po prostu nie zostały jeszcze uznane za marnotrawstwo lub które ludzie są skłonni tolerować.

Ludzie pogodzili się z pewnymi problemami, stali się zakładnikami rutyny i porzucili praktykę rozwiązywania problemów. Powrót do podstaw, ujawnianie prawdziwego znaczenia problemów, a następnie wprowadzanie zasadniczych ulepszeń, można zaobserwować w całym systemie produkcyjnym Toyoty.

Podsumowanie

Toyota lean system, bardziej niż jakikolwiek inny aspekt firmy, jest odpowiedzialny za uczynienie z Toyoty firmy, którą jest dzisiaj. Toyota od dawna jest uznawana za lidera w branży motoryzacyjnej i produkcji

Inżynieria przemysłowa jest szeroko rozumianą podstawą TPS.

Inspirację dla systemu Toyota otrzymała nie od amerykańskiego przemysłu motoryzacyjnego (jak dotąd największego na świecie), ale od wizyty w supermarkecie. Pomysł produkcji dokładnie na czas zrodził Kiichiro Toyoda , założyciel Toyoty. Pytanie dotyczyło sposobu realizacji pomysłu. Czytając opisy amerykańskich supermarketów, Ohno widział supermarket jako model tego, co próbował osiągnąć w fabryce. Klient w supermarkecie zdejmuje żądaną ilość towarów z półki i kupuje. Sklep uzupełnia półkę wystarczającą ilością nowego produktu, aby wypełnić miejsce na półce. 

Podczas gdy niskie poziomy zapasów są kluczowym rezultatem TPS, ważnym elementem filozofii stojącej za jego systemem jest inteligentna praca i eliminacja odpadów, tak że potrzebny jest tylko minimalny zapas.

mgr Rafał Szrajnert
Rafał Szrajnert ukończył studia magisterskie na wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego , a także studia podyplomowe. Jest przedsiębiorcą z ogromnymi sukcesami, Oprócz własnej działalności prowadzi doradztwo biznesowe, coaching i szkolenia, szeroko znane w Polsce.

1 Comment

  1. maksszal@wp.pl pisze:

    Bardzo fajny artykuł, a sam system – również bardzo ciekawy. Wydaje się, że mówi się o nim zdecydowanie zbyt rzadko

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos

Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%!

Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%! Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.