Lean w branży usługowej (lean w usługach)

Lean w usługach

Punkty wspólne dla lean management w każdej branży, nie tylko usługowej ale także produkcyjnej.

Każde przedsiębiorstwo w każdej branży ma swoje charakterystyczne cechy indywidualne.

Bez znaczenia czy działa dla zysku, czy jest non profit, publiczne czy prywatne.

W takiej czy innej formie wszystkie przedsiębiorstwa mają klientów.

Wszystkie mają procesy, niezależnie od tego,czy są one formalnie udokumentowane, czy nie.

Wszyscy pracodawcy mają pracowników,którzy na ogół chcą wykonywać swoją pracę dobrze i wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności, poprawiać jakość swojego życia i odczuwać zadowolenie z tego, co robią.

Każde przedsiębiorstwo ma jakieś miejsce prowadzenia działalności — biuro, fabrykę, samochód, komputer czy nawet stolik.

Te cechy wspólne są ważne, ponieważ pozwalają Ci przełożyć lean, które narodziło się w środowisku produkcyjnym, na specyfikę Twojej branży: „Mnie też to dotyczy!”.

Zacznijmy omawianie więc od tych wspólnych punktów odniesienia, by zapoznać Cię z najlepszym modelem implementacji lean, niezależnie od branży, którą się zajmujesz.

  1. Zrozum swoich klientów. Czego naprawdę chcą i potrzebują? Jakie jest tempo popytu? Co składa się na poczucie zadowolenia klientów?
  2. Scharakteryzuj najbardziej palące kwestie. Co idzie źle? Jakie są priorytety?Skąd biorą się błędy i wyzwania?
  3. Sporządź mapę strumieni wartości. Jakie są Twoje procesy? Które są rutynowe? W jaki sposób przepływają przez nie materiały, jak odbywają się transakcje?
  4. Oblicz czas taktu. Jakie jest tempo popytu ze strony klientów? Jak często korzystają z Twoich usług lub kupują Twoje produkty?
  5. Jasno określ swoje cele. Bądź konkretny: co chcesz osiągnąć w tym roku,za trzy lata, za dziesięć lat?
  6. Zaangażuj swoich pracowników. Twoi pracownicy mają świetne pomysły na rozwiązanie problemów i zadowolenie klientów. Wykorzystaj ich mądrość.Co do tej pory zrobiłeś, by bardziej ich zaangażować? Co jeszcze możesz zrobić?
  7. Zidentyfikuj straty i postaraj się je zmniejszyć. Przyjrzyj się swoim procesom, by znaleźć straty, które przyczyniają się do muda, mura i muri.
  8. Wdróż kaizen. Pozwól wszystkim stosować cykl PDCA i uczestniczyć w codziennych ulepszeniach.
  9. Zastosuj 5S w środowisku pracy. Posprzątaj miejsce pracy, a potem utrzymaj je w takim stanie, by było czyste i bezpieczne.
  10. Stosuj narzędzia lean. Znajdź odpowiednie narzędzie do tego, co potrzebujesz zrobić.

Lean w sektorze usługowym, czyli lean w usługach

Udział usług w gospodarkach świata powiększa się z roku na rok.

W niektórych, na przykład w Stanach zjednoczonych wynosi niemal 80% gospodarki. Jak już powiedziałem coraz większy odsetek światowej gospodarki opiera się na usługach, a nie na produkcji.

Lean zapewnia ogromne możliwości i przynosi doskonałe efekty w sektorze usługowym.

Mimo że przedsiębiorstwa usługowe mają inne procesy, inne kluczowe wskaźniki oraz inne pierwotne przyczyny problemów i wyzwania, metody lean są równie skuteczne.

Praktyki lean mogą usprawnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa usługowego poprzez:

  • skrócenie czasu potrzebnego na wykonanie działań biznesowych,
  • zmniejszenie całkowitych kosztów prowadzenia działalności poprzez eliminację strat czasu i wysiłku,
  • zwiększenie satysfakcji klientów dzięki poprawie terminowości i jakości usług,
  • poprawienie morale pracowników, zwiększenie ich entuzjazmu poprzez zaangażowanie ich w opracowanie i wdrożenie ulepszeń.

Poprzez stosowanie zasad, które do niedawna były obce większości przedsiębiorstw usługowych np. obranie za cel jakości i prędkości, uproszczenie złożoności, wyeliminowanie zmienności i poprawę uprawnień pracowniczych, przedsiębiorstwa usługowe mogą cieszyć się polepszoną produktywnością podobnie jak firmy produkcyjne zajmujące się wytwarzaniem samochodów, pociągów, urządzeń i innych produktów.

Oszczędności będą się różnić w poszczególnych branżach i firmach, jednak można realistycznie oczekiwać zmniejszenia kosztów o 20-30%, a czasu reakcji i błędów procesowych o 40-60%% poprzez wdrożenie odpowiednich praktyk lean.

Zazwyczaj obserwuje się też zwiększenie zysków o 3-8% w skali roku.

Usługi komercyjne, a usługi wewnętrzne

Mówiąc o usługach komercyjnych, mamy na myśli te przedsiębiorstwa, które prowadzą swoją działalność na zewnątrz, głownie w celach zarobkowych.

Te usługi stanowią główny punkt ich działalności i są źródłem strat i zysków.

W przypadku wewnętrznych dostawców usług mówimy o wydziałach nadzorczych i wspierających wydziały generujące zyski.

Przykłady przedsiębiorstw oferujących usługi komercyjne obejmują operatorów internetowych, przewozy osób, linie lotnicze, operatorów telefonii komórkowej i stacjonarnej, sieci informatycznych, dostawców usług telewizji kablowej i satelitarnej, firmy komputerowe, firmy pocztowe i transportowe, firmy finansowe i udzielające pożyczek, firmy edukacyjne i szkoleniowe, a także zakłady napraw i konserwacji i wiele innych.

Niektóre z tych usług opierają się na odpowiednim sprzęcie i wykwalifikowanych pracownikach, inne na transakcjach.

Większość agencji rządowych można zaliczyć do sektora usługowego, jednak stanowią odrębną grupę, omówimy ją w dalszej części tego wpisu.

We wszystkich przedsiębiorstwach usługowych lean stanowi podejście, które wszyscy mogą zrozumieć, a także dostarcza narzędzi i praktyk, z których wszyscy mogą korzystać.

Techniki lean nie wymagają rozległego szkolenia dla pracowników lub złożonego wsparcia technicznego.

W kontekście usług przejście na lean oznacza powrót do powodów, dla których w ogóle ktoś zdecydował się zająć sektorem usługowym: aby dawać coś innym.

Wdrożenie praktyk lean w przedsiębiorstwie usługowym nie jest jakimś szybkim sposobem na naprawę ani szybką gruntowną przebudowę.

Wymaga takiego samego skrupulatnego i holistycznego podejścia do transformacji, jak dzieje się to w przemyśle produkcyjnym lub jakimkolwiek innym.

Lean w usługach oznacza:

  • Poprawę procesów usługowych, tak by były bardziej skoncentrowane na kliencie i dostarczały mu większej wartości.
  • Nadanie większych uprawnień pracownikom, by mogli świadczyć wyjątkowe usługi klientom.
  • Zmniejszenie strat w usługowym strumieniu wartości.
  • Stopniowe przechodzenie do przepływu działań, które dostarczają usługę do klienta, zamiast systemu, w którym coś wykonuje się dużymi partiami.
  • Dążenie do doskonałych usług.

Ze względu na to, że przedsiębiorstwa usługowe wymagają często bardziej intensywnej pracy i zaangażowania pracowników, element szacunku do ludzi w usługowym łańcuchu wartości ma najwyższe znaczenie.

Pomyśl o usłudze jak o produkcie.

Usługi pod wieloma względami przypominają produkty.

Usługi zaczynają się od potrzeby klienta lub jego pragnienia i kończą się, gdy to, czego klient pragnie lub potrzebuje, zostanie mu dostarczone w sposób, który mu odpowiada, w odpowiednim czasie i w odpowiedniej cenie.

Usługa jest rezultatem procesu lub serii procesów, które współdziałają w sposób skoordynowany, by wytworzyć pożądane rezultaty.

Mamy tu do czynienia z łańcuchem wartości działań i informacji wspierających.

Usługa jest rezultatem projektu, wdrożenia go i dostarczenia.

Usługa jest też podatna na usterki i może wymagać poprawek — tak samo jak produkty.

Możesz myśleć o usługach jako o produktach, ponieważ:

  • Usługi są zaprojektowane tak, by spełniać wymagania klienta, i jednocześnie muszą być wykonalne, podobnie jak ma to miejsce w przypadku projektów w branży produkcyjnej lub transportowej.
  • Usługi podlegają specyfikacjom, obejmującym jakość, sposób wykonania,terminowość i cenę.
  • Usługi mają łańcuch wartości, złożony z elementów zarówno od strony dostawców, jak i klienta.

7 muda -siedem form straty w usługach

Straty w usługach są tym samym, co straty w firmach produkcyjnych, nawet jeśli mogą wyglądać nieco inaczej.

Dochodzi do nich jednak w ten sam sposób:

Transport: Straty wynikające z transportu w sektorze usługowym to niepotrzebne i niedodające wartości przemieszczenia się ludzi, dóbr i informacji,konieczne, aby móc wywiązać się ze zobowiązania wykonania usługi dla klienta.

Czekanie: Jeśli ludzie, systemy, materiały lub informacje czekają, to jest to strata.

Nadprodukcja: Czy Twoje usługi wytwarzają coś szybciej, wcześniej lub w większej ilości, niż wymaga lub potrzebuje tego klient?

Usterki: Wadliwe usługi to takie, które nie spełniają wymagań klienta za pierwszym razem.

Zapasy: Czy masz produkty usług, których nikt nie chce? Czy masz nadmiar zdolności dostarczania usług?

Ruch: Czy działania, dokumentacja i inne wysiłki są niepotrzebnie przesuwane?

Niewydajne przetwarzanie: Ile dodatkowej roboty papierkowej lub innej muszą wykonać pracownicy, by dostarczyć usług? Czy któryś z tych kroków można wyeliminować?

Poprawa usług na sposób lean

Usługi w sposób naturalny korzystają z jednego z podstawowych narzędzi lean: systemu ciągnionego.

W większości przypadków dostarczenie usługi klientowi opiera się na tym, że najpierw klient zamawia daną usługę, co powoduje uruchomienie łańcucha wartości, by mogło to nastąpić.

Kluczowe dla usług lean są wspólne usługi, które umożliwiają elastyczną konfigurację w czasie rzeczywistym na żądanie klienta.

Inne podstawowe zasady lean również znajdują swoje zastosowanie.

5S w usługach

5S w miejscu pracy dotyczy również przedsiębiorstw usługowych:

Selekcja:

organizacja miejsca pracy jest czymś uniwersalnym.

Odpowiednie uporządkowanie materiałów biurowych, eksploatacyjnych lub innych narzędzi jest kluczowe dla dostarczania dobrej jakości usług w terminie.

Obecnie wiele przedsiębiorstw usługowych opiera się na komputeryzacji.

Uporządkowanie komputera: e-maili, plików — to działanie lean.

Pulpit Twojego komputera i system plików powinien być uporządkowany i nienadmiernie zagracony.

Systematyka:

narzędzia usług powinny znajdować się w standardowej lokalizacji, tak by można było zawsze je znaleźć i łatwo do nich dotrzeć.

Dotyczy to baz danych, materiałów biurowych, magazynów, odwołań, procedur operacyjnych lub definicji procesu. Informacje, takie jak nazwy plików i systemów, powinny być spójne.

Sprzątanie:

narzędzia usług powinny być czyste i porządne. Dotyczy to każdego miejsca pracy, niezależnie od tego, czy mieści się ono w biurze, czy w warunkach polowych.

Samodyscyplina:

jak zwykle nie czekaj, aż sprawy wymkną się spod kontroli.

Regularnie przeprowadzaj inspekcje miejsca pracy i utrzymuj je w odpowiednim stanie.

Przeznacz na to odpowiednią ilość czasu lub wyznacz regularny termin wykonywania tego. Dotyczy to zarówno części wspólnych, jak i osobistych stanowisk pracy.

Standaryzacja:

wprowadź dyscyplinę w utrzymaniu miejsca pracy w odpowiednim stanie i procesy, dzięki którym ta regularna konserwacja będzie miała miejsce —w standardowy sposób i na standardowym poziomie.

Nie przesadzaj — po prostu to zrób.

Prędkość i jakość

Jako przedsiębiorstwo usługowe lean zawsze staraj się dostarczać wartości klientowi jeszcze szybciej, utrzymując przy tym dobrą jakość.

Dzięki stałemu zwiększaniu prędkości działania przedsiębiorstwa usługowe stają się bardziej elastyczne i mogą reagować lepiej na zmieniające się wymagania klienta i warunki na rynku.

Szybsze usługi są dostarczane przez mniejszą liczbę pracowników dzięki wyeliminowaniu niepotrzebnych kroków i poprawie efektywności.

Szybsze procesy sprawiają, że przedsiębiorstwo redukuje koszty utraconych korzyści.

Oczywiście klienci też są zadowoleni, że otrzymują usługi szybciej.

Upewnij się, że klient otrzymuje usługi tej samej jakości, niezależnie od tego, kto i gdzie mu ich dostarcza.

W równie dużym stopniu powinieneś się skupić na jakości.

Przedsiębiorstwa usługowe lean znacząco redukują czas poświęcony na poprawianie elementów dostaw.

Upewnij się, że ustalisz limity w specyfikacjach, jak również regularnie będziesz badać wskaźniki jakości, stosując narzędzia w celu wyeliminowania zmienności, zapobiegania błędom i usuwania pierwotnych przyczyn problemów.

Kontrolowanie zmienności i zmniejszanie złożoności

Złożoność usług wyrasta z dobrych intencji, by dostarczać usług wysoko wyspecjalizowanych i dokładnie na zamówienie klienta.

Niemniej jednak wzrost stopnia komplikacji zawsze wiąże się z ryzykiem, że usługi będą dostarczane wolniej lub że pojawią się w nich usterki, i zarazem niebezpośrednio zwiększa koszty wsparcia i konserwacji — poprzez nadmiernie złożone procesy administracyjne, zbyt wiele systemów obsługi klienta i zbyt duże nakłady na szkolenie pracowników.

Przeanalizuj procesy usługowe, poszukując w nich zmienności i złożoności.

Oddziel rutynowe, masowe usługi od wyspecjalizowanych usług i podchodź do nich w inny sposób. Rutynowe usługi powinny podlegać standaryzacji, podczas gdy mniej liczne,bardziej złożone, wyspecjalizowane usługi powinny stanowić odrębną kategorię.

Jeśli to konieczne, połącz te usługi w łańcuchu wartości.

Pierwsza linia

Aby usługi mogły być dostarczane szybko i w dobrej jakości, należy przesunąć podejmowanie decyzji jak najbliżej klienta w procesie.

Segmentacja i produkcja wysoko uporządkowanych składników usług umożliwia załodze z pierwszej linii frontu wchodzenie w samodzielne interakcje z klientami, z mniejszym nadzorem menedżerów.

Działania usługowe lean umożliwiają pracownikom podejmowanie własnych decyzji dotyczących klientów.

Pracownicy obsługujący klientów mają uprawnienia, by działać bez proszenia kogokolwiek o zgodę.

Pozwala im to również nie skupiać się jedynie na podstawowej wymianie i umożliwia poświęcenie większej uwagi klientom, co ostatecznie prowadzi do zwiększenia zysków.

W wielu firmach ( głównie hotele), gdy klient jest z czegoś niezadowolony, personel ma prawo i obowiązek odejść od rutynowego wykonywania obowiązków, by natychmiast zająć się sporną kwestią.

Lean w usługach wirtualnych

Usługi wirtualne stanowią szczególny typ usług, ponieważ produkt składa się jedynie z danych i informacji, które są przetwarzane zgodnie z określonymi procedurami.

Przykłady obejmują zamówienia i rezerwacje online, wybrane usługi bankowe, przetwarzanie list płac i żądania wypłaty odszkodowań.

Sukces w tej branży opiera się na szybkości i dokładności.

W jaki sposób lean może w tym pomóc?

Tu również można zastosować podstawowe zasady lean poprzez koncentrację na kliencie, poprawę strumienia wartości, skupienie się na przepływie, dążenie do doskonałości i utrzymywanie szacunku do ludzi.

Usługi wirtualne zazwyczaj są wytwarzane w środowisku biurowym, wymagają wysoce wyspecjalizowanej siły roboczej, wykorzystania komputerów i zdolności do przetwarzania danych.

Przedsiębiorstwa usług wirtualnych lean postępują w następujący sposób:

  • Tworzą mapę strumienia wartości, by dokładnie zrozumieć, co jest wymagane do ukończenia zadania dla klienta.
  • Następnie wykorzystują tę mapę do stopniowej eliminacji praktyk, które powodują straty.
  • Rozumieją, że wymiana informacji to produkt. Należy zatem zaprojektować,usprawnić, skomponować i dostarczyć usługę wirtualną.
  • Regularnie stosują kaizen, by badać i usprawniać procesy dostarczania usług wirtualnych. Zmiany powinny być niewielkie, lokalne, stałe i praktyczne. Upewnij się, że menedżerowie reagują na zmiany od razu i szybko je wdrażają,jak również szybko nagradzają pracowników.

Lean w opiece zdrowotnej

Branża opieki zdrowotnej to jedno z najbardziej ekscytujących miejsc wdrożenia lean.

W środowisku, gdzie pacjenci potrzebują coraz większej opieki, a dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, refundacji leków i usług jest coraz mniejsza, lean może przyjść z pomocą.

Opieka zdrowotna lean koncentruje się na potrzebach pacjentów(klientów) i stara się poprawić czas kuracji, zmniejszyć koszty, potrzebną przestrzeń, jakość usług medycznych.

Wprawdzie nie istnieją globalne dane na temat błędów i chorób, którym można było zapobiec, jednak weź pod uwagę te dwie wypowiedzi Światowej Organizacji Zdrowia:

„Błędy w opiece medycznej mogą dotykać nawet 15% pacjentów na całym świecie”

oraz

„W każdym momencie około 1,4 miliona ludzi na świecie cierpi z powodu infekcji nabytych w szpitalu”.

Poprawa opieki zdrowotnej poprzez lean

Opieka zdrowotna lean nie polega na eliminowaniu pracowników lub sprzętu, lecz na poprawie działań i procesów w systemie.

Można to osiągnąć dzięki zidentyfikowaniu i określeniu działań, które stanowią stratę, i skupieniu się na tych czynnościach, które wytwarzają wartość.

Zakłady opieki zdrowotnej, w których stosuje się zasady lean, doświadczają wzrostu korzyści i zaczynają lepiej funkcjonować, co oznacza:

  • mniejszy odsetek błędów,
  • lepsze informowanie pacjentów,
  • krótszy czas oczekiwania pacjentów,
  • lepsze wyniki kliniczne,
  • wyższą produktywność zespołu,
  • mniejsze koszty leczenia i zarządzania,
  • wyższą satysfakcję personelu (w tym pielęgniarek i lekarzy).

Definiowanie strat w opiece zdrowotnej

Otwórz jakąkolwiek gazetę, czy portal internetowy o wiadomościach w jakimkolwiek kraju, a na pewno trafisz na jakiś artykuł o opiece zdrowotnej.

Niezależnie od tego, czy jest ona publiczna, czy prywatna, boryka się z określonymi problemami.

Jeśli kiedykolwiek pracowałeś w jakiejkolwiek tego typu placówce, to znasz przynajmniej niektóre z tych problemów z pierwszej ręki.

Weź pod uwagę, w jaki sposób siedem form straty może przekładać się na środowisko opieki zdrowotnej:

Transport: pacjenci są przewożeni na badania i zabiegi. Próbki wymagające analizy są transportowane do laboratoriów i w obrębie laboratoriów.

Czekanie: pacjenci czekają na diagnozę, leczenie, wypis, łóżko lub badania. Lekarze czekają na wyniki badań laboratoryjnych pacjentów. Zespoły czekają na specjalistów.

Nadprodukcja: nadmiar badań wykonywanych dla wygody (i zabezpieczenia przed ewentualnym oskarżeniem o zaniedbanie) zakładu opieki zdrowotnej, nie aby zaspokoić potrzeby klienta.

Zapasy: sprzęt, materiały, lekarstwa, łóżka, czasy wizyt, czasy badań, próbki laboratoryjne, wyniki laboratoryjne czekające na rozesłanie, notatki czekające na przepisanie… ten system jest pełen zbędnego magazynowania.

Ruch: niepotrzebny i nadmierny ruch sprzętu, materiałów, kart pacjentów i lekarstw jest typowy w opiece zdrowotnej. Lekarze i personel również niepotrzebnie poruszają się podczas wykonywania procedur. Nawet sami pacjenci są przemieszczani niepotrzebnie!

Usterki: błędy są szeroko rozpowszechnione: niewłaściwy pacjent, niewłaściwy zabieg lub lek, błędna diagnoza, nieskuteczne leczenie, wielokrotne próby pobrania krwi lub założenia opatrunku.

Niewydajne przetwarzanie: pracownicy przesuwają pacjentów z łóżka na łóżko, poddają ponownym badaniom, ponownie wprowadzają te same dane,wykonują nadmierną ilość papierkowej roboty i tak dalej.

W opiece zdrowotnej, gdy ocenia się strumień wartości, należy przyjrzeć się siedmiu obszarom przepływu: pacjentom, rodzinom, dostawcom usług, lekarstwom,wyposażeniu i informacjom.

OPomocna jest około operacyjna Karta Kontrolna z dobrego pomysłu, który narodził się w 2008 roku, stała się globalnym standardem opieki, który już uratował tysiące istnień”.

Stosowanie karty nie tylko polepsza wyniki operacji, lecz również komunikację w zespole operacyjnym i ogólną jakość opieki zdrowotnej.

Lean w rządzie

Praktyki lean zakorzeniły się w organizacjach rządowych tak samo dobrze, jak we wszystkich sektorach przemysłowych i produkcyjnych.

Na pierwszy rzut oka może się to wydawać paradoksalne — w końcu większość organizacji rządowych wydaje się wręcz odwrotnością lean!

Podobnie jak wszystkie inne instytucje, agencje rządowe borykają się z ograniczeniami budżetu.

Jednocześnie zaś wyborcy wymagają od nich w coraz większym stopniu zaspokajania swoich potrzeb i wymagań.

Hm, czy to nie brzmi jak robienie więcej mniejszymi środkami?

Wybór jest ograniczony.

Dostarczanie mniej nie jest dobrze widziane przez elektorat.

Nie chodzi też po prostu o to, by pracować ciężej.

Nie da się sprostać wyzwaniom dzięki zastosowaniu jakiegokolwiek pojedynczego narzędzia w rodzaju obniżenia liczby błędów, ograniczeniu zarządzania czy też dzięki raportom i mierzeniu wskaźników funkcjonowania, chociaż te narzędzia mają do odegrania pewną rolę.

Wszystkie dostępne rozwiązania muszą też być wykonalne w środowisku rządowym.

Lean świetnie nadaje się do wdrożenia w sektorze publicznym, zwłaszcza gdy weźmie się pod uwagę, że organizacje i instytucje rządowe na wszystkich szczeblach muszą planować długoterminowo, niezależnie od tego, czy chodzi o usługi, infrastrukturę, czy obronę.

Ze względu na to, że wiele czynników konkuruje o te same ograniczone zasoby, lean umożliwia rządom dostarczanie większej liczbie ludzi tego, czego chcą.

Kaizen wykorzystuje się na całym świecie, by standaryzować procesy, dokonywać regularnej oceny i weryfikacji polityki, poprawiać wykorzystanie zasobów naturalnych, naprawiać pojazdy wojskowe uszkodzone w czasie działań wojennych i tak dalej.

W sektorze publicznym praktyki lean mogą pomóc organizacjom:

  • skrócić czas cyklu, by skończyć i dostarczyć usługi,
  • poprawić jakość usług,
  • zwiększyć produktywność i wykorzystanie zasobów,
  • w znacznym stopniu zwiększyć poziom zadowolenia klientów (wyborców),
  • zredukować straty we wszystkich formach, w tym biurokrację.

Największą przeszkodą do wprowadzenia lean w rządzie jest zapewnienie odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia osobom, które miałyby być odpowiedzialne za przeprowadzenie tych procesów.

Lean w sprzedaży

Środowisko sprzedaży to miejsce, gdzie strumień wartości spotyka ostatniego klienta, czyli konsumenta.

Sprzedawcy zdobywają wiedzę na temat potrzeb i pragnień klientów z pierwszej ręki: mają za zadanie sprzedać im dokładnie to, czego chcą, tam, gdzie tego chcą, wtedy, gdy tego chcą, i w określonej ilości i jakości.

W dzisiejszym świecie konsumenci są bardziej wymagający niż kiedykolwiek wcześniej: mają duże oczekiwania dzięki innowacjom, mają dostęp do produktów na całym świecie, a na rynku istnieje wiele różnych marek i produktów przechowywanych w magazynach.

Sprzedawcom trudno jest dotrzymać kroku klientom i dostarczać im wartości w taki sposób, jak tego chcą. Ogranicza ich napływ produktów do sklepu, ich rozmieszczenie, kategoryzacja, sposób pakowania, magazynowanie na zapleczu, pchanie z zaplecza, korporacyjne inicjatywy marketingowe, pozostałości posezonowe i oczywiście ceny.

Klienci doświadczają obfitości towarów, ich duplikowania się, złożoności, mylących promocji, niewłaściwych opisów, chaotycznego rozłożenia towaru i trudności ze znalezieniem sprzedawcy, kiepskiej obsługi i długich kolejek. Nic dziwnego, że konsumenci odczuwają stres, odkładają zakupy na ostatnią chwilę i robią je coraz rzadziej lub za pośrednictwem internetu.

Praktyki lean pozwalają usprawnić obsługę klienta, skrócić czas oczekiwania, zapewnić,że właściwe towary znajdują się na odpowiednich półkach wtedy, gdy są potrzebne.

Dane z punktów sprzedaży są przekazywane bezpośrednio do dostawców, a dostawy są opracowywane w oparciu o zakupy w czasie rzeczywistym.

Lean pozwala usprawnić przepływ towarów na półki i zminimalizować zapasy magazynowe.

Gdy następnym razem pójdziesz do sklepu, poszukaj dowodów na praktyki lean.

Bardzo możliwe, że je znajdziesz.

mgr Rafał Szrajnert
Rafał Szrajnert ukończył studia magisterskie na wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego , a także studia podyplomowe. Jest przedsiębiorcą z ogromnymi sukcesami, Oprócz własnej działalności prowadzi doradztwo biznesowe, coaching i szkolenia, szeroko znane w Polsce.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos

Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%!

Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%! Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.