Lean action plan! Czyli jak wdrożyć lean u siebie.

jak wdrożyć lean

Lean management jest podróżą.

Nie ma tu prostej recepty na wdrożenie.

Należy ocenić stan obecny i ustalić odpowiednią strategię lean management w oparciu o swoje indywidualne cele, zamierzenia, doświadczenie i obecny stan przedsiębiorstwa.

Należy zmienić podejście do przywództwa, przedsiębiorstwo musi wdrożyć nowe nawyki i nowe, lepsze działania.

Być może konieczne będzie zatrudnienie sensei, czyli osoby która ma odpowiednie doświadczenie, by pokazał Ci właściwą drogę do zmiany.

Gdy opracowujesz swoją strategię, nie kopiuj rozwiązań innych, na przykład Toyoty.

Mimo że historia Toyoty jest dobrym punktem odniesienia, nie stanowi gotowego wzorca do naśladowania dla wszystkich innych.

Musisz znaleźć swoją drogę, wprowadzić własne poprawki i modyfikacje.

W tym wpisie przedstawię wam strategie i wskazówki, które pomogą Ci rozpocząć Twoją podróż. Dowiesz się również, jak uniknąć najczęstszych pułapek.

Przygotowanie do wprowadzenia lean

Przejście na lean jest wymagające, to pewne, jednak opiera się raczej na ewolucji niż rewolucji.

Lean koncentruje się na sposobach osiągania wyników, a nie tylko na samych wynikach.

Nie wystarczy jedynie mierzyć poprawy swoich wyników za pomocą okresowych ocen, chociaż oczywiście zauważysz poprawę wszystkich wyników na zrównoważonej karcie wyników.

Lean jest w dużej mierze zorientowane na działanie:

  • obejmuje projekty,
  • warsztaty
  • kaizen
  • i stałe uczenie się.

Planowanie procesu dla inicjatywy lean nie jest szczególnie zawiłe, jednak musisz przeprowadzić to w taki sposób, by wszyscy w firmie mieli jasną, spójną wizję, wiedzieli, dokąd zmierzają i w jaki sposób mają się zachowywać.

Rozpoczynając wdrażanie lean, musisz pamiętać o kilku rzeczach.

Przedsiębiorstwa lean, które odnoszą największe sukcesy, mają przywódców, którzy żyją zasadami lean, prowadzą je zgodnie z tą metodologią i zachęcają do tego innych, co pozwala na rozprzestrzenienie się tej metodologii na wszystkich poziomach i we wszystkie zakamarkach organizacji.

Potrafią też odpowiednio zarządzać ludźmi i dostosowują politykę firmy, jej zasoby i wizję, tak by podróż lean była udana.

Lean jest łatwiejsze niż inne podejścia, ponieważ nie trzeba stosować się do ściśle określonego przepisu i można zachować sporo swobody.

Jednocześnie jednak rodzi to pewne trudności, ponieważ nie masz dokładnej mapy, na której możesz się oprzeć w swojej podróży.

Musisz wyznaczyć trasę dla siebie i znaleźć własne rozwiązania.

Dobra wiadomość jest taka, że z lean znajdowanie drogi wydaje się następować naturalnie.

Zacznij od miejsca, gdzie będziesz miał największy i najbardziej pozytywny wpływ na swoich klientów lub gdzie będziesz mógł wyeliminować znaczące straty w swoim przedsiębiorstwie.

Zacznij od zarządu

Na dłuższą metę lean może odnieść sukces tylko wtedy, jeśli zarząd przedsiębiorstwa jest oddany tej idei i zdoła ustalić i przekazać jasną wizję tego, gdzie chce poprowadzić firmę.

Lean może się rozpocząć w dowolnej części organizacji, jednak jeśli chcesz utrzymać dobre wyniki nie tylko w drobnej części firmy reagują na wskazówki przełożonych na różnych poziomach. Decyduje to o tym, jakie zachowania są akceptowane, jakie cieszą się uznaniem i jaki rodzaj pracy zostaje uznany za standard.

Jest to szczególnie widoczne w sytuacjach kryzysowych.

Menedżerowie wyższego szczebla muszą rozumieć narzędzia lean, rolę, jaką kultura i pracownicy odgrywają w utrzymaniu tej metodologii, to, jak ważne jest zarządzanie z miejsca, gdzie wykonywana jest praca (gemba) — i muszą rozumieć filozofię kaizen.

Muszą sami praktykować lean w swojej codziennej pracy.

Muszą ustalić wizję i przekazać zasady lean, a także wykonywać konkretne zadania menedżerów lean.

Standardy

Każdy w środowisku lean powinien wykonywać pracę zgodnie ze standardami.

W przypadku pracowników linii produkcyjnej lub call center łatwo o standaryzację pracy.

Menedżerowie wyższego szczebla poświęcają dużo czasu na reagowanie na kryzysy, usuwanie przeszkód i zakłóceń — a pozostałą jego część aby osiągnąć doskonałą sytuację.

Jednak ich praca również podlega standaryzacji — nieco inaczej niż w przypadku pracowników fizycznych.

Menedżerowie lean używają standardowych metod, takich jak PDCA, gdy reagują na problemy.

Rozwijają kompetencje pracownicze dzięki dogłębnemu zrozumieniu problemów, ponieważ starają się zebrać informacje z pierwszej ręki, zadają wnikliwe pytania i wspierają proces rozwiązywania problemów.

Ich zadaniem nie jest podsuwanie gotowych rozwiązań, lecz prowadzenie pracowników do samodzielnego znajdowania rozwiązań.

Przykłady standaryzacji pracy menedżera starszego szczebla to na przykład odwiedziny gemba, standardowe raporty, prowadzenie rutynowych spotkań, zebrań i sporządzanie ocen.

Taka praca może nie zajmować więcej niż 50% czasu menedżera, jeśli jednak podlega standaryzacji, staje się bardziej wydajna, dając mu więcej czasu i zasobów na zajęcia, które pozwalają na wytwarzanie wartości w przedsiębiorstwie.

Musisz przekazać wizję

Wszyscy muszą wiedzieć że zaczynamy wdrażać lean. Nie możesz rozpocząć podróży samemu, nic nikomu nie mówiąc.

Musisz ustalić wizję nowej drogi i wyrazić misję. Poświęć czas na przygotowanie tych informacji i przekaż je innym na początku.

Musisz o tym opowiedzieć w taki sposób, by dla wszystkich było jasne, że jest to zmiana na dłuższy czas. Istnieje ryzyko, że zalejesz firmę nowymi słowami i pojęciami.

Musisz poprzeć swoje słowa działaniem.

Piękno lean dla menedżerów starszego szczebla polega na tym, że daje im metody i techniki, które wspierają klasyczne slogany zarządzania.

Przykład 1. Jesteśmy nastawieni na klienta

Menedżerowie mówią o tym od lat, jednak jak naprawdę mogliby sprawić, by tak było?

Lean daje im narzędzia i techniki, by przeanalizować wartość dodaną w przedsiębiorstwie i prowadzić działania biznesowe z punktu widzenia klientów.

Przykład 2. Ludzie są najważniejsi w całej firmie.

Tak, to zawsze słyszało się przed kolejną falą zwolnień.

Lean uczy menedżerów prawdziwego szacunku dla pracowników i daje im narzędzia, które pozwalają im zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia, bezpieczeństwo i higienę pracy, zaangażowanie, rozwój i docenianie osiągnięć.

Przykład 3. Win-win, obie strony wygrywają.

Niestety bez odpowiedniej metody ten slogan był jedynie w połowie prawdziwy. Zarząd korzystał, inni nie.

Techniki lean pozwalają na osiągnięcie zwycięstwa dla wszystkich zaangażowanych.

Przykład 4. Jakość

Znane również jako zrób to dobrze za pierwszym razem.

Jednak tak naprawdę jak możliwe jest zrobienie czegoś dobrze za pierwszym razem?

Nie możesz przeprowadzić testów ani zmienić produktów, tak by odpowiadały założeniom.

W lean dzięki metodom statystycznym, poka-yoke i innym narzędziom staje się to możliwe.

Pokaż innym drogę

Oprócz wykonywania pracy standardowej menedżerowie wyższego szczebla muszą też prowadzić innych, dając im dobry przykład.

W ten sposób przekładają obce i abstrakcyjne koncepcje lean na konkretne zachowania, które każdy może zaobserwować i naśladować.

Muszą zmienić sposób swojego myślenia i reagowania, szczególnie w obliczu kryzysu.

Podwładni będą ich obserwować, by sprawdzić, czy rzeczywiście są zaangażowani w zmianę na system lean, czy też tylko tak mówią.

Menedżerowie muszą też używać pomocy wizualnych, widocznych dla wszystkich, takich jak tabele, wykresy oraz raporty.

Zadaniem menedżerów jest wzmacnianie standardów, zwracanie uwagi na niezgodność z nimi, zbadanie przyczyn takiego stanu rzeczy i wyeliminowanie przeszkód do odniesienia sukcesu.

Menedżerowie muszą być ucieleśnieniem dyscypliny i przewidywalności.

Muszą zachowywać się zgodnie z tym, czego oczekują od innych.

Powinni być odpowiedzialni, tak samo jak oczekują tego od innych.

Ludzie pójdą za przywódcą — pamiętaj,by prowadzić ich w odpowiednim kierunku.

Jednym z najbardziej wpływowych przykładów zachowań lean jest organizacja zebrań.

Menedżerowie powinni się do nich przygotować, ustalić plan spotkania i określić jego cel.

Muszą zawsze przychodzić na czas i kończyć o ustalonej godzinie, mowa tu o standaryzacji pracy.

Jeśli to możliwe, należy przeprowadzać zebrania tam, gdzie jest wykonywana praca (gemba).

Rozważ zebrania na stojąco i zakwestionuj konieczność długich posiadówek.

Menedżerowie muszą stosować się do tych samych praktyk lean, których oczekują od wszystkich innych: muszą odwiedzać miejsce wykonywania pracy (gemba), rozwijać i analizować mapy wartości, uczestniczyć w warsztatach kaizen i projektach doskonalenia, stale się uczyć i szkolić i być przykładem stałego doskonalenia się.

Tworzenie infrastruktury lean

Mimo że nie ma standardowej receptury na wdrożenie lean, potrzebne jest zastosowanie elementów wspierających, zanim rozpoczniesz podróż.

Warto znaleźć kogoś, kto się na tym zna. Powinieneś rozprzestrzenić wiedzę na temat lean w całym przedsiębiorstwie w kontrolowany sposób, jak również zastosować praktyki, które wzmacniają współpracę w zasobach ludzkich, wdrożyć określone praktyki finansowe i księgowe i wprowadzić infrastrukturę IT.

To fundamenty, które są kluczowe dla udanego wdrożenia lean.

Dostosowanie polityki zarządzania zasobami ludzkimi

Przechodząc na lean z tradycyjnego środowiska, musisz zmienić wiele zasad polityki pracowniczej i praktyk, by były one zgodne z zasadami lean, w którym ludzie są w centrum uwagi.

Na przykład:

  • System nagradzania i motywowania pracowników, który tradycyjnie skupia się na jednostkach, musi się zmienić, by obejmował jednostki i zespoły.
  • Polityka pracownicza musi przewidywać możliwość przenoszenia pracowników na różne stanowiska i do różnych działów dla poprawy produktywności.
  • Struktury przedsiębiorstwa i umowy o pracę muszą być dostosowane w sposób, który wzmacnia środowisko lean. Często obejmuje to redukcję hierarchii w przedsiębiorstwie, konsolidację kategorii pracy, szkolenie międzywydziałowe i elastyczne zasady pracy.
  • Awanse powinny się opierać na wynikach pracy, wiedzy i zdolnościach. Firma musi ustalić ścieżkę rozwoju zawodowego dla pracowników, którzy pełnią wiele różnych funkcji.

Zdobycie materiałów szkoleniowych

Szkolenia lean obejmują formalne szkolenia dotyczące praktyk kaizen i narzędzi lean.

Dostępne są dodatkowe szkolenia dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa, treningu i bycia mentorem, umiejętności komunikacyjnych i zarządzania zmianą, które możesz wykonać u mnie.

Takie szkolenia oferowane są przez praktyków lean, jak również firmy szkoleniowe i doradcze.

Większość firm szkoleniowych woli przeprowadzić szkolenie za Ciebie, zamiast użyczać materiałów szkoleniowych.

Jeśli jednak w pełni chcesz wprowadzić lean, lepiej żebyś miał materiały na własność i potrafił je dostosować do swojego przedsiębiorstwa, by móc je zastosować w różnych okolicznościach i formach.

Jeśli jednak chcesz jedynie liznąć lean, możesz zacząć od wysłania pracowników na szkolenie lub zorganizowania zewnętrznego szkolenia w swojej firmie.

Ludzie muszą być tam gdzie są potrzebni

Aby rozpocząć inicjatywę lean, będziesz potrzebował wsparcia logistycznego.

Ludzie na wszystkich poziomach organizacji będą potrzebowali szkolenia.

Należy też zorganizować warsztaty kaizen.

Pomoc z zewnątrz, czyli instruktorzy, konsultanci, materiały i oprogramowanie również będą wymagały skoordynowania.

Musisz zebrać grupę zaangażowanych ludzi, którzy się tym zajmą.

Upewnij się, że masz odpowiednie zasoby, by poradzić sobie z ogromem zmian
będących skutkiem działań kaizen.

Być może będziesz musiał dostosować tempo tych wydarzeń, by nie doprowadzić do powstania muri lub nadmiernego obciążenia niektórych działów, na przykład IT lub działu technicznego.


Narzędzia wsparcia

Praktycy lean wykorzystują oprogramowanie jako część optymalizacji pracy.

Te narzędzia ułatwiają mapowanie procesu, mapowanie strumienia wartości, analizę statystyczną, koordynowanie procesu, jak również umożliwiają mapowanie graficzne i sporządzanie tabel.

Niektóre z nich to programy lub aplikacje na konkretne komputery, inne mogą być dzielone przez grupę pracowników.

Inne rodzaje oprogramowania obejmują programy do projektowania wnętrz lub programy graficzne do sporządzania pomocy wizualnych.

Oprócz tego typu narzędzi praktycy lean używają też bardziej tradycyjnych narzędzi:

  • Tablic i markerów, by zapisywać burze mózgów i wnioski ze spotkań zespołu.
  • Kamer wideo, by nagrywać procesy, co pozwala przeanalizować je pod kątem możliwych ulepszeń.
  • Aparatów cyfrowych, by zrobić zdjęcia danego miejsca przed i po, szczególnie w połączeniu z warsztatami kaizen.
  • Stoperów, które pomagają ustalić i zweryfikować standardy działania. Dane ze stoperów można wykorzystać do równoważenia tempa produkcji i porównywania czasu taktu.
  • Skrzynek z narzędziami takimi jak śrubokręty, nakrętki, młotki — mogą się przydać do stworzenia tablicy ogłoszeń, zawieszenia pomocy wizualnych lub innych działań usprawniających.
  • I nie zapomnij o taśmie klejącej!

Jeśli polityka firmy na to pozwala, wykorzystaj telefon komórkowy do kręcenia filmików lub robienia zdjęć w miejscu pracy.

Pamiętaj, by przenieść je w centralne miejsce, gdzie załoga będzie miała do nich dostęp.

Wdrażanie lean z pomocą mentora

Jednym z najsłynniejszych filmów o relacji mistrza i ucznia ucznia był Kickboxer z Van Damme’m, oraz Karate Kid.

Jeśli chodzi o ten drugi to opowiadał o chłopcu, który był nowy w mieście. Został zaatakowany przez miejscowych chuliganów, znających karate.

Pan Miyagi, złota rączka i mistrz karate, wkracza do akcji i ratuje chłopaca, pokonując ich wszystkich.

Później, po wielu prośbach chłopca, pan Miyagi zgadza się zostać jego sensei, czyli nauczycielem.

Gdy lekcje się zaczynają, chłopiec nie rozumie niekonwencjonalnych metod pana Miyagi.

Jego lekcje obejmują między innymi mycie samochodu pana Miyagi i malowanie jego płotu.

Gdy chłopiec wreszcie wybucha gniewem, ponieważ ma wrażenie, że niczego się nie uczy, pan Miyagi wskazuje mu, że wykonując te zadania, uczył się karate.

Jako sensei pan Miyagi ma wiedzę, doświadczenie i swój wyjątkowy sposób przekazywania tej wiedzy. Wymaga, by chłopiec wykonywał zadania precyzyjnie, koncentrując się na tym, jak to robi.

Rozumie, że karate to nie tylko zewnętrzne techniki i ruchy, lecz również wewnętrzne przekonania w sercu i umyśle.

Na rynku istnieje wiele świetnych książek i materiałów na temat lean, jednak nie możesz zdobyć koniecznego doświadczenia z książki.

Organizacje, które przeszły udaną transformację, znajdują sensei czy też mistrza, kogoś w rodzaju pana Miyagi. Mistrz lean uczy, stawia wyzwania i prowadzi przedsiębiorstwo ścieżką do wdrożenia lean.

Nie zawsze można od razu zrozumieć metody sensei, ale jeśli mistrz jest odpowiedni, to w końcu okazuje się,że wszyscy w przedsiębiorstwie naprawdę żyją lean.

W tej części opowiemy o sensei lean i o uczniach lean.

Mistrz lean

Podróż lean niekoniecznie wymaga obecności mistrza, jeśli jednak chcesz odnieść sukces, posiadanie sensei jest bardzo wskazane.

Wiele firm przekonało się, że korzystanie z usług zewnętrznego sensei jest opłacalne, gdy rozpoczynają podróż lean.

Mistrz lean ma wiedzę na temat zasad, metodologii i sposobów wdrożenia lean.

Prowadzi i uczy.

Metody sensei, podobnie jak metody pana Miyagi, mogą być niekonwencjonalne, jednak mistrz rozumie, że lean to coś więcej niż zewnętrzne techniki — aby naprawdę zrozumieć lean, należy zmienić swoją postawę, postrzeganie i działania.

Naucza i prowadzi poprzez odwiedziny gemba wraz z indywidualnymi uczniami lub niewielkimi grupami menedżerów.

Uczy, kwestionując istniejące procesy i praktyki, wskazując, jakie elementy procesu produkcji nie przystają do lean i koncentrując się na eliminacji strat.

Sensei mogą prowadzić warsztaty kaizen i nie zdziw się, jeśli zobaczysz, że zakasują rękawy i biorą się do konkretnej pracy, doskonaląc jakieś szczegóły.

Nadzorują , ale nie narzucają.

Pomyśl o sensei jako o mądrym mistrzu, który gotów jest zrobić wszystko, by nauczyć swoich uczniów czegoś konkretnego.

Jakie są korzyści posiadania mistrza lean?

  • Przyspieszy początkowy etap wdrożenia lean.
  • Upewni się, że działania wprowadzające lean są właściwie skierowane.
  • Spojrzy na przedsiębiorstwo z szerszej perspektywy, upewniając się,że przyświeca mu jeden cel jako całości.
  • Dostosuje podejście i materiały szkoleniowe do konkretnej sytuacji przedsiębiorstwa.
  • Dostarczy taktycznych wskazówek wspierających długoterminową wizję.
  • Ustali wysokie oczekiwania, umożliwiając Twojemu przedsiębiorstwu osiągnięcie więcej, niż uważałeś za możliwe.
  • Pozwoli na osiągnięcie wymiernych rezultatów szybciej.
  • Stanie się niezależnym obserwatorem i doradcą.

Zanim zatrudnisz sensei, Twoja firma musi zrozumieć oczekiwania i poznać doświadczenie swojego ewentualnego sensei.

Oto kilka pytań, które powinno się zadać sobie i kandydatowi na sensei:

  • Czy Twoja długoterminowa wizja jest na tyle jasna, by sensei mógł pomóc zacząć ją wdrażać?
  • Jakie są Twoje oczekiwania wobec sensei?
  • Gdzie uczył się sensei?
  • Jakie ma doświadczenie?
  • Jakie oczekiwania ma firma wobec sensei?
  • Jak długo firma zamierza polegać na zewnętrznym sensei?
  • Ile firma chce wydać na sensei?
  • Czy firma ma zamiar wykształcić sensei z firmy?

Ilu mistrzów potrzebujesz? To zależy od wielkości firmy lub jej wydziałów.

Najlepiej, jeśli zaczniesz od jednego sensei w jednym miejscu.

W miarę jak Twoje wysiłki zaczną się intensyfikować, pod przewodnictwem sensei możecie znaleźć kolejnych mistrzów.

Jeśli zatrudniasz więcej niż jednego mistrza, upewnij się, że się zgadzają.

Pamiętaj,„gdzie kucharek sześć”…

Przedsiębiorstwa naprawdę zaangażowane w lean rozumieją, że muszą stale się uczyć, rozwijać i rozrastać.

Aby upewnić się, że tak będzie, potrzebujesz nauczyciela i przewodnika, który wskaże Ci kolejny krok w podróży.

Czy zawsze musi to być ta sama osoba albo zawsze ktoś z zewnątrz?

Niekoniecznie.

Najprawdopodobniej przekonasz się, że Twoje przedsiębiorstwo może więcej skorzystać, jeśli na kolejnych etapach podróży towarzyszy mu inny sensei — podobnie jak w procesie edukacji, gdzie Twój nauczyciel w podstawówce był inny od nauczycieli w gimnazjum i liceum.

Stwórz formalny system szkoleń w firmie i poszerzaj swoje kompetencje jako przywódcy, by na dłuższą metę zredukować konieczność polegania na zewnętrznych ekspertach.

W miarę jak lean stanie się sposobem prowadzenia działalności, postaraj się, by wszyscy w firmie uznawali lean za właściwy sposób działań biznesowych.

Uczniowie lean

Każdy pracownik przedsiębiorstwa lean staje się uczniem lean.

To niekończąca się droga do samodoskonalenia, więc wszyscy muszą się stale uczyć.

Jednak nie oznacza to konieczności spędzania wielu godzin w sali wykładowej:

większość nauki odbywa się w miejscu, gdzie następuje działanie — czyli gemba.

Każde miejsce staje się klasą szkolną, a każda sytuacja staje się lekcją.

W miarę postępów w lean wszyscy pracownicy na wszystkich szczeblach nauczą się nowych umiejętności.

Będziesz się uczył na zajęciach, warsztatach, z książek, z interakcji z sensei, podczas wykonywania pracy, metodą prób i błędów, z blogów w sieci i z innych źródeł — ich liczba jest nieskończona.

Aby zachować świeżość i każdego dnia się doskonalić, każdy musi stale poszukiwać wiedzy.

Szczególnie w przypadku, gdy pracujesz w tym samym fachu lub w tym samym miejscu z tymi samymi ludźmi przez dłuższy czas, potrzebujesz świeżej perspektywy, ponieważ łatwo o stagnację i poczucie wygody.

Jako uczeń lean masz obowiązek każdego dnia szukać wiedzy.

Możesz się nauczyć nowego zawodu, zastosować nową technikę, dowiedzieć się czegoś o innej części strumienia wartości— okazje do nauki są wszędzie wokół Ciebie!

Będziesz wiedzieć, że stałeś się zaawansowanym uczniem lean, gdy nie tylko zaczniesz stosować zasady tego systemu poza miejscem pracy, ale też zaczniesz dopatrywać się lean w codziennym życiu.

Gdy zaczniesz uczyć 5S swoich przyjaciół lub odbywać spacery po gemba w domu, będziesz wiedział, że Twój sposób myślenia się zmienił.

Niekończący się program lean

Program nauki ucznia lean nie ma sztywnych granic.

Oczywiście musisz nauczyć się podstaw.

Narzędzia lean management

Jeśli chodzi o narzędzia lean to jest ich wiele, poznaj poniżej niektóre z nich:

  • mapowania strumienia wartości,
  • kaizen,
  • eliminowania strat,
  • 5S,
  • zarządzania wizualnego,
  • poka-yoke,
  • kanban
  • 7 muda
  • i inne narzędzia.

Jeśli jednak na tym poprzestaniesz, to jakbyś przerwał naukę po podstawówce.

Aby stać się uczniem lean, musisz mieć wiedzę i kompetencje w przynajmniej czterech obszarach:

  • Umiejętności techniczne w stosowaniu narzędzi lean, poczynając od kaizen, a na kanban kończąc (i oczywiście obejmujące wszystko, co pomiędzy).
  • Umiejętności przywódcze takie jak uczenie innych, nadawanie im kompetencji,rozwijanie współpracy, rozwiązywanie konfliktów, negocjacje, budowa zespołu, samoświadomość i służenie innym.
  • Strategia i planowanie obejmujące planowanie i zarządzanie projektem, stawianie celów i rozwiązywanie problemów.
  • Praktyczne stosowanie tych umiejętności w prawdziwym świecie, gdzie spotykają się teoria i praktyka.

W miarę upływu czasu możesz dodawać kolejne elementy układanki.

Pamiętaj, że Twoim obowiązkiem jest uczenie się przez całe życie.

Wdrażanie lean krok, za krokiem

Możesz zacząć lean gdziekolwiek, kiedykolwiek.

Nie ma żadnego magicznego miejsca, od którego należy zacząć.

Zazwyczaj proces ten rozpoczyna się od 5S, lub warsztatów kaizen tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne lub interesujące.

To działanie rozpoczyna podróż: następnie musisz dopilnować, by trwała nadal zgodnie z planem i kolejnymi punktami odniesienia.

Nie powinieneś traktować rozpoczęcia tego procesu jako czegoś wyjątkowego ani obciążać go biurokracją —powinno to być proste i łatwe.

W końcu to lean.

Nie zapominaj o szerszym obrazie

Prawdziwe lean to proces niewielkich, stopniowych ulepszeń.

Wydaje się to proste, jednak te udoskonalenia muszą zachodzić w całym przedsiębiorstwie, w wielu różnych strumieniach wartości równocześnie.

Jeśli nie uważasz, sprawy łatwo mogą się wymknąć spod kontroli.

Za chwile podzielę się strategiami, które pomogą Ci zostać na właściwym kursie.

Zrozumienie strumienia wartości w przedsiębiorstwie

Oprócz nadrzędnego strumienia wartości w każdym przedsiębiorstwie istnieje wiele mniejszych wewnętrznych strumieni wartości.

Mogą też istnieć pojedyncze obszary lub elementy, które biorą udział w wielu strumieniach wartości — na przykład jakiś sprzęt lub laboratorium w szpitalu.

Gdy przedsiębiorstwo rozumie różne strumienie wartości i relacje między nimi, jest w stanie lepiej skoordynować ulepszenia i uniknąć zagrożenia suboptymalizacji, czyli ulepszania jednej części przedsiębiorstwa kosztem innej.

Unikanie blitzkriegu kaizen

Na początku podróży lean ludzie mogą mieć bardzo dużą motywację, by coś zrobić, najlepiej natychmiast.

Wiele przedsiębiorstw w odpowiedzi organizuje tak dużo warsztatów kaizen, jak to możliwe.

Mogą nawet wywiesić gdzieś tablicę, na której zaznaczane są wszystkie działania kaizen.

Jednak brak temu koordynacji, łączności z główną wizją i innymi działaniami.

Gdy wszystkie te wydarzenia następują jednocześnie, można osiągnąć mniej lub też wytworzyć muri w działach, które starają się pomóc wszystkim jednocześnie.

Może na przykład dojść do oczyszczenia przestrzeni, jednak w niewłaściwym miejscu lub za małej, by mogła się przydać lub pozwolić na rzeczywiste oszczędności.

W innym scenariuszu w jednym obszarze może dojść do przeniesienia muda do innej części przedsiębiorstwa lub strumienia wartości, co jednak nie stanowi prawdziwej eliminacji strat.

Nie zmieniaj swojego kaizen blitz w kaizen blitzkrieg — bo zamiast do ulepszeń doprowadzisz do zniszczeń.

Musisz opracować system koordynacji większych działań kaizen, tak by można było osiągnąć poprawę.

Warsztaty kaizen to świetny sposób, by zacząć wdrażać lean, jednak muszą być przeprowadzane w odpowiednim zakresie i być powiązane z naczelną wizją oraz celami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.

Jeśli działania te są przypadkowe i nie mają pozytywnego wpływu na cele organizacji lub na klienta, to może to prowadzić do zniechęcenia pracowników, nasilenia oporu przed zmianami, wywołania negatywnych nastrojów i wątpliwości i ogółem zaszkodzić sprawie lean.

Łączenie procesu wdrażania lean w całość

Du użycia lean masz wiele narzędzi. Przedsiębiorstwo musi zrozumieć, jak, kiedy i dlaczego stosuje się różne narzędzia.

Jeśli starasz się doprowadzić do wyrównania planów i wdrożenia kanban, a Twój czas przestawienia produkcji wciąż trwa całymi dniami, to znaczy, że stosujesz niewłaściwe narzędzia w niewłaściwym czasie.

Rozumiejąc funkcję każdego z narzędzi, będziesz w stanie lepiej dopasować techniki do konkretnej sytuacji.

W większości przedsiębiorstw równolegle odbywają się inne inicjatywy.

Mogą być powiązane ze stałym doskonaleniem się lub też może chodzić o duże projekty w rodzaju wdrożenia komputerowego systemu planowania zasobów lub przejęcia innej spółki.

Musisz przyjrzeć się temu, czy wszystkie te inicjatywy są ze sobą spójne.

Jeśli to zaniedbasz, to może powstać zamęt.

Niektórzy ludzie w przedsiębiorstwie będą czekać na porażkę lean i szybko dojdą do wniosku, że to kolejna przemijająca moda.

Jeśli wykażesz, w jaki sposób różne działania są ze sobą powiązane, zmniejszy to siłę przekonywania takich krytyków.

Trzymaj palec na pulsie

Komunikacja jest niczym system krążenia w transformacji lean.

Musisz nieustannie mierzyć puls przedsiębiorstwa.

Jeśli ludzie zaczynają wracać do zachowań i skłonności, które nie są zgodne z lean, lub też zbaczają z kursu, musisz to wykryć i podjąć odpowiednie działania.

Działania komunikacyjne powinny być dwukierunkowe.

Pamiętaj o pomocach wizualnych i o tym, by brać pod uwagę różne style uczenia się, odpowiednie w danej sytuacji.

Znajdź ochotników w różnych wydziałach firmy, którzy będą pełnić funkcję doradczą w zakresie komunikacji.

Ta strategia pomoże Ci utrzymać prawidłowy przekaz i stały przepływ informacji, a jednocześnie trzymać palec na pulsie.

Wybór punktu startowego

Gdy aktor uczy się roli, zadaje sobie pytanie: „Co motywuje moją postać?”. Gdy starasz się ożywić lean w swojej organizacji, powinieneś również zadać sobie podobne pytanie.

Określ, co Ci najbardziej doskwiera lub też co daje największe możliwości, które w największym stopniu wpłyną na przedsiębiorstwo lub pozwolą lepiej służyć klientom.

Znajdź to, co jest Twoją główną motywacją, a znajdziesz punkt wyjścia do zmian.

Wpływ na klienta

Pierwszym, czemu powinieneś się przyjrzeć, jest to, co wywiera największy wpływ na klienta. Oceń, czy nie naraziłeś na szwank relacji z klientami lub nie zaburzyłeś procesu wytwarzania wartości, i znajdź potencjalne źródła problemów.

Dokładnie zdefiniuj problem, przyglądając się jego możliwym przyczynom i starając się skupić swoje zasoby na właściwym zagadnieniu.

Wykorzystaj PDCA,by wdrożyć pierwsze rozwiązania. Kontynuuj ten proces do momentu, aż uda Ci się zlikwidować rozdźwięk między Tobą a klientem.

Buduj relacje z klientami poprzez działania i komunikację.

5S w przedsiębiorstwie

Zastosuj 5S w obszarach, w których możesz wyeliminować straty lub zwiększyć wartość dla klienta. 5S to potężne narzędzie, które pomaga ludziom rozpocząć podróż lean od „wielkich porządków”. Uważaj, by nie przesadzić, ponieważ wszyscy tak więc najlepiej sprawdza się w połączeniu z innymi narzędziami, które razem służą realizacji większej wizji.

Szybka poprawa wizualna

Aby nadać inicjatywie lean rozpęd, stosuj miary i pomoce wizualne — pozwoli to na osiągnięcie przejrzystości i otrzymanie informacji zwrotnych.

Znajdź taki obszar, gdzie zmiany będą widoczne i będą mogły mieć duży wpływ na działanie firmy, jednocześnie szybko przekazując informacje, na przykład:

  • Zlikwiduj magazyn lub składzik.
  • Zredukuj czas nastawiania i uruchamiania urządzeń z godzin do minut.
  • Skróć czas naprawy pojazdów.

Otwarta przestrzeń

Jeśli chcesz w swojej siedzibie znaleźć przestrzeń potrzebną do rozszerzenia działalności, chcesz zredukować zajmowane miejsce lub zbliżyć do siebie grupy pracowników, potrzebujesz dużych, otwartych przestrzeni.

Pozwoli to uwolnić dużo miejsca w Twoich pomieszczeniach.

Zacznij od przeprowadzenia serii skoordynowanych działań kaizen i 5S, by stworzyć odpowiednią przestrzeń w odpowiednim miejscu.

Budowa świadomości

Na początku podróży lean musisz wywołać u ludzi podekscytowanie i zaangażować ich w Twoje wysiłki.

W miarę postępów musisz utrzymać motywację i zaangażowanie w proces przemian.

W końcowym rezultacie chcesz, by całe Twoje przedsiębiorstwo żyło i oddychało lean.

Aby to mogło nastąpić, ludzie muszą wiedzieć, co się dzieje i dlaczego jest to ważne.

Zaraz opowiem o tym, jak obudzić zainteresowanie i podekscytowanie, w jaki sposób poprawić komunikację i zaangażować ludzi na dłuższą metę.

Wyjaśnienie powodów

Zanim opiszesz praktyki i zasady lean lub zaczniesz tłumaczyć powody, dla których to właśnie lean zostało wybrane jako sposób doskonalenia przedsiębiorstwa, ludzie muszą zrozumieć, dlaczego taka inicjatywa jest konieczna.

Muszą usłyszeć i zrozumieć, że coś jest nie w porządku ze sposobem, w jaki sprawy funkcjonują obecnie, i że trzymanie się ich będzie miało niekorzystne konsekwencje.

Musisz też wyjaśnić, jakie to konsekwencje i jakie ryzyko wiąże się z brakiem działań.

Te powody, by się zmienić, muszą być bardzo ważne, niepowtarzalne i muszą mieć fundamentalny wpływ na wszystkich w przedsiębiorstwie.

Prowadzenie dzięki słuchaniu

Zanim opiszesz zasady i praktyki lean, musisz upewnić się, że ludzie rozumieją powód zmian i są przekonani do wsparcia inicjatywy zmian.

Słuchanie to najważniejsza umiejętność komunikacyjna, jaką możesz wykorzystać.

Niezależnie od tego, czy jesteś na zaplanowanym spacerze w miejscu wykonywania pracy (gemba), czy też akurat robisz sobie kawę, słuchanie innych pozwoli Ci wyczuć nastroje w firmie.

Twoja umiejętność zadawania otwartych pytań korzystnie wpłynie na Twoje zrozumienie pracowników, jak również na ich pojmowanie lean.

Rozpoznanie nastawienia

Przekaż pracownikom swój zamiar wdrożenia lean.

Opisz, dlaczego uważasz lean za najlepszy sposób na uporanie się z wyzwaniami, przed jakimi stoi przedsiębiorstwo.

Spraw, żeby stało się to dla pracowników sprawą osobistą, wyjaśniając, w jaki sposób lean na nich wpłynie i jak zmieni ich życie.

Pamiętaj, by powiedzieć, że to zmiana w sposobie prowadzenia działalności, a nie tylko krótkoterminowe wydarzenie.

Utrzymuj wiarygodność poprzez wsparcie tego, co mówisz, spójnymi i konsekwentnymi działaniami.

Podkreślanie postępów

Nadaj rozpęd zmianom, mówiąc o pierwszych sukcesach.

Powiedz ludziom, co się wydarzyło, dlaczego to dla nich ważne, co będzie się działo dalej, w jaki sposób dotkną ich kolejne zmiany, i przypomnij o długofalowej wizji przedsiębiorstwa.

Podkreślanie postępów to ciągłe zadanie.

Wiele organizacji na początku radzi sobie z tym świetnie, a potem to zaniedbuje.

Jeśli ludzie nie będą słyszeli o postępach wdrażania lean, mogą pomyśleć, że przerwałeś tę podróż.

Przypominanie o długofalowej wizji

Jeśli zadbasz o utrzymanie motywacji i sprawisz, że ludzie stale będą mieli długofalową wizję przed oczami, to lean stanie się dla nich czymś rzeczywistym, nawet jeśli w ich dziale wdrażanie tego systemu jeszcze się nie rozpoczęło.

Chodzi o przekaz, że lean to nie odizolowane inicjatywy kaizen tu i tam — lecz długofalowe utrzymanie się firmy na rynku i jej trwałość.

Lean poprzez działanie jest najlepszym sposobem stworzenia świadomości i zrozumienia lean jest zaangażowanie się.

Przyłącz się do zespołu kaizen, zaprowadź 5S w swoim miejscu pracy, naucz się nowej techniki i znajdź dla niej stałe zastosowanie.

Nie ma lepszego sposobu na zrozumienie koncepcji lean niż aktywne uczestnictwo i wdrażanie udoskonaleń każdego dnia.

Jak radzić sobie z nowymi inicjatywami

Nowe idee i podejścia pojawiają się co jakiś czas.

Nie ignoruj ich.

Zapoznaj się z nimi i ustal sposób ich oceny i reagowania na nie.

W wielu przypadkach „nowe” idee to tak naprawdę stare pomysły, jedynie podane w inny sposób, tak więc nie ma w nich nic szczególnego. Jednak nowinki technologiczne mogą umożliwić Ci działania na większą skalę, o większym zasięgu i szybsze, niż było to wcześniej możliwe.

Najczęściej nowości to narzędzia, które możesz skutecznie zaadaptować do metodologii lean.

Oceniając potencjał nowych inicjatyw, zadaj sobie następujące pytania:

Czy ta inicjatywa potencjalnie jest wartościowa dla przedsiębiorstwa? Jeśli tak,w jakim miejscu można ją wdrożyć?

Czy w tych obszarach obecnie prowadzone są jakieś działania — w firmie lub poza nią? Jeśli tak, to czego możemy się z nich nauczyć?

Czy ktoś proponuje coś całkowicie nowego, czy też jest to po prostu stara idea podana w nowym opakowaniu?

Na ile jest to spójne z lean? Czy w metodologii lean jest miejsce na coś takiego?

Miary: rzut oka na przedsiębiorstwo

Rozpoczynając wdrażanie inicjatywy lean, ustal odpowiedni sposób mierzenia postępów w Twoim przedsiębiorstwie.

Może to wymagać od Ciebie mierzenia rzeczy, których nigdy wcześniej nie mierzyłeś.

W większości przedsiębiorstw ocena koncentruje się na wynikach finansowych, jednak w lean musisz wziąć pod uwagę więcej czynników, takich jak klient, pracownicy i charakterystyka procesu.

Powinieneś opracować system oceny i mierzenia w następujących kategoriach:

  • Klienci: satysfakcja, wskaźnik NPS (net promoter score, czyli pomiar lojalności klientów) i pomiary w strumieniu wartości pomiędzy Twoimi klientami a ich klientami.
  • Bezpieczeństwo: wypadki śmiertelne lub powodujące konieczność zwolnienia lekarskiego, niebezpieczne incydenty, które mogły spowodować urazy, ryzyko zawodowe związane z ergonomią lub powtarzalnością ruchów.
  • Ludzie: uczenie się, biegłość, satysfakcja, nieobecności w pracy, wymiana pracowników, certyfikaty, kursy.
  • Jakość: liczba wad na milion, rodzaje i źródła wad, wycieki, poprawki, konflikty.
  • Dostawa: terminowość dostaw, transport ekspresowy, koszt transportu w przeliczeniu na produkt, czas oczekiwania klienta.
  • Koszty strumienia wartości: zwrot z inwestycji, koszt za jednostkę, koszt za godzinę usługi, wskaźnik rotacji należności, płatności dostawcom.

Pomiary w lean powinny być powiązane z wynikami przedsiębiorstwa jako całości, tak by miały one znaczenie z punktu widzenia biznesowego.

Jeśli udaje Ci się zaoszczędzić przestrzeń, to świetnie, jeśli jednak nie masz żadnej pracy, którą można by tam wykonywać, to nie ma to większego znaczenia dla przedsiębiorstwa.

Etapy

Pierwsze działania lean zaczynają się od szkolenia i warsztatów kaizen, zazwyczaj w wybranym wydziale, projekcie lub grupie pracowników.

Działania zakończone powodzeniem prowadzą do większych projektów ulepszeń, które mogą koncentrować się na konkretnym obszarze w strumieniu wartości i wymagać czasu i zaangażowania ze strony części zespołu pracującego nad projektem i sensei.

Razem stosują oni narzędzia lean, by usprawnić procesy i wyniki.

Po kilku udanych projektach, gdy pozytywne wyniki staną się widoczne, uczestnicy zaczynają internalizować wartość i rozumieć skuteczność takiego podejścia.

Inni też zaczynają to zauważać.

Ludzie zaczynają inicjować niewielkie projekty w swoim miejscu pracy i w swoich zespołach.

Kolejnym krokiem ewolucji lean jest rozwinięcie nastawienia na projekty w przedsiębiorstwie, które polega na tym, że mierzy się z wyzwaniami projektów lean na większą skalę — zarówno w obrębie strumienia wartości, jak i obejmującymi inne strumienie wartości.

Działania dotyczące zintegrowanego strumienia wartości zaczynają angażować więcej wydziałów takich jak marketing i IT czy projektowanie, produkcja i obsługa klienta.

Na tym etapie wszyscy już są zaangażowani w działania lean.

To bardzo ekscytujący okres.

Przedsiębiorstwo rozwija się i uczy, ludzie usprawniają procesy i środowisko pracy, rezultaty zaczynają być widoczne — w zwiększonej produktywności przedsiębiorstwa i jego lepszym funkcjonowaniu.

W dużej firmie trwa lata, nim lean zacznie być stosowane równomiernie w całej organizacji.

W pewnym momencie ktoś w organizacji wspina się na kolejny szczebel drabiny ewolucyjnej lean.

Zamiast tworzyć zespół zajmujący się określonym wyzwaniem, samodzielnie poprawia fragment strumienia wartości.

Nie ma tu żadnych fanfar, żadnego zespołu ds. projektu ani oficjalnych rezultatów — specjaliści od marketingu z Nike mogliby być dumni, ponieważ ktoś „po prostu to zrobił”.

Na tym etapie formalności zaczynają się liczyć coraz mniej, nastawienie umysłowe zaczyna się zmieniać.

Ludzie zaczynają patrzeć na świat innymi oczyma.

Działają instynktownie.

PDCA staje się nawykiem.

Ocenia się działanie na podstawie zgodności z lean i czynionych postępów.

Lean staje się czymś odruchowym.

Rozprzestrzenianie się lean na zewnątrz

Gdy ludzie w swojej pracy zaczynają się czuć komfortowo w swoich projektach, zaczynają przyglądać się zależnościom przyczynowo-skutkowym, które powodują straty w ich fragmencie strumienia wartości.

Bardzo szybko prowadzi to do rozszerzenia spojrzenia na świat zewnętrzny.

Zespoły zaczynają spoglądać w górę i w dół strumienia wartości.

Zaczynają sugerować zmiany dostawcom i klientom.

Może to prowadzić do powstania projektów obejmujących cały strumień wartości od dostawców, poprzez klientów, na klientach klientów kończąc.

W międzyczasie zespoły w obrębie przedsiębiorstwa też mogą zacząć bliżej przyglądać się wzajemnym powiązaniom między sobą.

Są to przykłady ekspansji lean na zewnątrz.

Jest to istotne, ponieważ pozwala zaobserwować wyłonienie się bardziej holistycznego, systemowego spojrzenia na przedsiębiorstwo i jego życie w strumieniu wartości.

Zewnętrzne spojrzenie daje obiektywność, która pozwala dostosować funkcjonowanie przedsiębiorstwa w zewnętrznym świecie.

Sprzyja umiejętności przystosowania się i przetrwania w ekonomicznej puli genów.

Ta umiejętność przystosowania się prowadzi do zmniejszenia tak zwanej funkcjonalnej suboptymalizacji (zjawisko to polega na tym, że poświęca się dużo czasu na rozwiązanie problemów w obszarze, który nie ma większego znaczenia dla całości).

Funkcjonalna suboptymalizacja świadczy o skupieniu się na sobie, tak jakby Twój świat i Twoje problemy były jedynym, co ma znaczenie.

Nie łudź się: poprawienie dowolnego obszaru i wyeliminowanie strat w strumieniu wartości to dobre działania, jednak poświęcanie zasobów przedsiębiorstwa na wzmacnianie i tak silnego ogniwa, gdy dookoła jest dużo słabszych, nie ma sensu.

Eliminowanie strat musi oznaczać dokładnie to: usuwanie ich.

Nie chodzi o przesunięcie ich w inne miejsce.

Używanie narzędzi logistycznych takich jak przekładanie czegoś na później, kompletacja u innego producenta, centra dystrybucji i uzupełnianie,by przesunąć straty do kogoś innego, to nic innego jak zamiatanie śmieci pod dywan.

Oczywiście, pokój wygląda na posprzątany, jednak brud wciąż w nim jest.

Nie przesuwaj muda, wyeliminuj je całkowicie.

Lean w praktyce

Praktyka lean zmusza Cię do zdefiniowania stanu idealnego i stałej pracy dla jego osiągnięcia.

Musisz podchodzić praktycznie do tej podróży. Chcesz dostarczyć najlepszej wartości swoim klientom i musisz zakwestionować ustalone zwyczaje i nastawienie swojej firmy, by zrobić postępy.

Jeśli odkryjesz, że kolejny „właściwy krok”dla firmy wydaje się sprzeczny z czystymi zasadami lean, jednak jednocześnie prowadzi we właściwym kierunku, nie wytwarzając nadmiernych strat, nie wahaj się.

Pamiętaj, że żadne działanie nie jest etapem końcowym: to po prostu kolejny właściwy krok.

Ustal nowe standardy, zmierz rezultaty i przeprowadź kolejne kaizen.

Wciąż na nowo oceniaj, w jaki sposób możesz ulepszyć istniejące rozwiązania.

Duża rotacja pracowników związana z wysokim odsetkiem przejść na emeryturę lub zmianami na rynku również może stanowić wymierny problem.

W takim przypadku jako lider musisz opracować praktyczną strategię działania:

pracowników przechodzących na emeryturę zachęć do przekazywania wiedzy, by budować kompetencje nowych pracowników.

W przypadku dużej wymiany pracowników z powodu zmian na kształtującym się rynku postaraj się sprawić, by procesy były wolne od błędów i zatrzymaj kluczowych pracowników.

Jeśli chodzi o katastrofy naturalne, to ze statystycznego punktu widzenia są one możliwe, postaraj się więc na nie przygotować.

Nie buduj ogromnych magazynów na całym świecie — pamiętaj, że magazynowanie jest formą straty, a gromadzone produkty narażone są na zniszczenie.

Postaraj się współpracować z dostawcami, którzy powinni być Twoimi stałymi partnerami, by stworzyć plan na każdą ewentualność, zwłaszcza w przypadku najbardziej istotnych produktów lub produktów o długim terminie realizacji.

Dojrzałe przedsiębiorstwa lean polegają na zasadach lean szczególnie w obliczu kryzysu.

W przypadku firm, które dopiero zaczynają stosować lean, istnieje duże ryzyko powrotu do starych zachowań, gdy droga staje się trudna.

Gdy coś się wydarzy, liderzy muszą jeszcze bardziej skupić się na kulturze lean i stosowaniu narzędzi oraz zasad tego systemu.

Wykorzystaj zasady i praktyki lean do zarządzania w sytuacjach kryzysowych— powinieneś to planować już od początku swojej podróży.

Po tym, jak kryzys lub trudna sytuacja miną, zastanów się nad ludźmi, procesami i wynikami i ulepsz swoje plany reakcji na przyszłość w oparciu o to, co się sprawdziło i czego się nauczyłeś.

Rozwój poprzez przejęcia i fuzje

Jednym z popularnych sposobów, w jaki przedsiębiorstwa rozrastają się, są fuzje i przejęcia.

Gdy nowy zespół dołącza do Twojego przedsiębiorstwa,zaczynasz swoją podróż lean od nowa.

Łączysz kultury, praktyki biznesowe i ludzi. Jeśli przejmujesz inną firmę, musisz od pierwszego dnia jasno komunikować swoje zasady, jak również wprowadzić warsztaty kaizen tak szybko, jak to możliwe, tak by od razu zaangażować nowy zespół w lean.

Zatrudnij do poprowadzenia tych szkoleń najważniejsze osoby w firmie, by pokazać, jak bardzo zaangażowane w podróż lean jest Twoje przedsiębiorstwo.

Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest to, że nie rozpoznaje się silnych stron firmy, która zostaje przejęta.

Ucz się od niej, nie zakładaj, że niema niczego do zaoferowania tylko dlatego, że była na sprzedaż.

Możesz wiedzieć, jak stosować lean, jednak oni znają swój fach.

Może się okazać, że mają świetne pomysły na udoskonalenia, jednak niebyli w stanie ich wdrożyć za poprzedniego właściciela z braku zasobów lub innej filozofii zarządzania.

Jeśli Twoja firma zostanie przejęta przez organizację,która nie jest lean, może będziesz musiał wyedukować swoich nowych przełożonych i walczyć o to, by pozostać na właściwym kursie. Zrób wszystko, by przekonać ich o sile działania lean i tego, jak ważny jest dla sukcesu. Istnieje ryzyko, że nowy zarząd, nie rozumiejąc, o co chodzi, zniszczy to, codo tej pory udało Ci się zbudować, a potem nie będzie mógł zrozumieć pogorszenia się wskaźników funkcjonowania firmy po paru miesiącach.

Nastawienie kaizen

Wizja to za mało: musi być połączona z działaniem.

Nie wystarczy patrzeć się na schody, trzeba zacząć na nie wchodzić.

Uczenie się lean zawsze idzie w parze z jego stosowaniem.

Wiedza okazuje swoją siłę w działaniu.

Głód wiedzy przedsiębiorstwa lean jest uzupełniany przez równie silny głód ulepszeń.

Organizacje lean przekuwają wiedzę na postęp.

Uwolnij pragnienie ulepszeń, rozbudzając głód czegoś więcej u pracowników i zapewniając im komfort, by wiedzieli, że niezależnie od tego, gdzie firma znajduje się teraz i co udało się zrobić, zawsze można osiągnąć coś lepszego.

Zawsze można lepiej znać klientów i zadowalać ich jeszcze bardziej.

Można sprawić, że nasz łańcuch wartości będzie jeszcze bardziej efektywny.

Można rozwinąć zdolności pracowników i partnerów.

Można zawsze znaleźć i wyeliminować więcej strat.

Można jeszcze bardziej konsekwentnie trzymać się standardów.

Można lepiej zgrać czas cyklu z czasem taktu.

Można usunąć więcej braków, zredukować odchylenia od norm i poprawić jakość.

Można poprawić stosowanie technologii i wykorzystać ją lepiej.

Ciągłe doskonalenie się nie jest marszem śmierci, nie jest niekończącym się wysiłkiem, nie jest próbą zdobycia Mount Everestu.

Dojrzała organizacja lean nie karmi się herkulesowymi zwycięstwami, lecz stałym doskonaleniem się.

Nastawienie umysłowe lean oznacza, że nigdy nie ma się potrzeby spocząć na laurach, ponieważ nigdy nie jest się tym zmęczonym.

Organizacja lean jest niczym długodystansowy biegacz, a nie sprinter.

Lean jest niczym powtarzalny ruch w aerobiku, do którego potrzebna jest ogólna sprawność, osiągana poprzez dyscyplinę treningu, wspierana przez rozpęd oraz zdrowe odżywianie, a w zamian przynoszący przyjemność wywołaną działaniem endorfin.

Sprawy finansowe

Finanse i księgowość wspierają bezpośrednio lean i pozwalają mierzyć jego efektywność w korzyściach finansowych, wydajności procesów i działań po transformacji.

Ich rola jest podobna jak w inicjatywach Sześć Sigma, gdzie osiągnięcia są mierzone i oceniane pod kątem ich wpływu na finanse.

Finanse są doskonałym sposobem na przenoszenie gór.

Gdy procesy lean prowadzą do lepszego zarobku, wszyscy to zauważają.

Funkcją działu finansów i księgowości jest współpraca z praktykami lean w całym przedsiębiorstwie, by zdefiniować kluczowe wskaźniki, które wykażą korzyści finansowe płynące z poprawy procesów dzięki lean.

Standardowe praktyki księgowe nie są w stanie uchwycić, przeanalizować i przedstawić informacji finansowych zgodnie z praktykami lean.

Musisz najpierw stworzyć wyspecjalizowane aplikacje, a następnie dostosować do nich system finansowy w sposób stopniowy, tak by wdrożyć praktyki finansowe zgodne z inicjatywą lean.

Możesz znaleźć na rynku wiele książek o księgowości lean, które poprowadzą Cię w opracowaniu tych nowych praktyk.

Ze względu na to, że operacje finansowe lean przekraczają podziały funkcjonalne, jak też wymagają opracowania nowego systemu oceny, tradycyjne systemy księgowości i wskaźników nie pomagają organizacji lean.

Jeśli nie masz odpowiedniego systemu oceny postępów, to jest to wymierny problem.

Pamiętasz fragment o tym, że organizacje finansowe zmieniają się powoli?

Gdy zaczniesz od nich wymagać, by inaczej przeprowadzały obliczenia, możesz napotkać opór.

Co dalej?

Po dłuższym czasie, w miarę rozwoju inicjatywy lean, każdy w przedsiębiorstwie zdobędzie odpowiednie umiejętności i nauczy się posługiwać pewnymi technikami i narzędziami.

Z czasem nowicjusze staną się mistrzami.

Dochodzi się do tego w sposób naturalny.

W miarę dojrzewania inicjatywy zasady i zachowania lean są kontynuowane w firmie niejako z rozpędu i nastawienia kulturowego, a nie z powodu impulsu.

Nie chodzi o to, kto prowadzi, ponieważ każdy działa we własnym zakresie.

Zachowania lean stają się czymś głęboko zakorzenionym i ze względu na to, że organizacje zmieniają się powoli, zaczynają się cechować trwałością.

Stałe uczenie się i doskonalenie staje się kulturową podstawą.

Niemniej jednak zarząd wciąż musi nadawać kierunek i prowadzić.

Członkowie zarządu muszą sami zachowywać się w sposób zgodny z lean, budować zdolności i upewniać się, że firma wciąż znajduje się na właściwym kursie.

Firma nie musi utrzymywać znaczącej jedności organizacyjnej, żeby wspierać na dłuższą metę inicjatywę lean.

Niemniej jednak potrzebna jest grupa, która:

  • Utrzyma, poprawi, poprowadzi i skoncentruje działania lean w firmie.
  • Zintegruje praktyki lean z innymi firmami — na przykład nowymi dostawcami, partnerami, dystrybutorami lub w przypadku przejęcia lub fuzji z innymi firmami.
  • Będzie na bieżąco z trendami i rozwojem lean w innych branżach.

W nadchodzących latach, gdy Twoje przedsiębiorstwo dojrzeje, musisz nadal inwestować w ludzi i w firmę.

Ludzie będą przepływać przez Twoje przedsiębiorstwo: nowi pracownicy muszą rozwinąć te same zdolności i świadomość kulturową co doświadczeni pracownicy, a ci z kolei muszą starać się być na bieżąco.

Nawet firmy odnoszące największe sukcesy czasami dryfują z kursu.

Aby to zminimalizować, musisz inwestować w swoich pracowników, wzmacniać kulturę organizacyjną, utrzymywać bliski kontakt z klientami, stale szukać sposobów na wyeliminowanie strat, mierzyć to, co cenisz,i zawsze pamiętać o tym, gdzie chcesz dotrzeć — o swoim stanie idealnym.

mgr Rafał Szrajnert
Rafał Szrajnert ukończył studia magisterskie na wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego , a także studia podyplomowe. Jest przedsiębiorcą z ogromnymi sukcesami, Oprócz własnej działalności prowadzi doradztwo biznesowe, coaching i szkolenia, szeroko znane w Polsce.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos

Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%!

Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.

Po pierwsze, wreszcie ruszył długo wyczekiwany kanał YouTube! Link: https://www.youtube.com/channel/UCp3v4HZdCe_U1TBdjtrPnVQ/videos Po drugie, darmowy raport! ZOBACZ JAK ZWIĘKSZYLIŚMY RUCH NASZEGO KLIENTA O 326%! Zapisz się na newsletter e-mail i pobierz darmowy raport.