model belbina
Model Belbina. Uwaga-na końcu artykułu test Belbina, określ role w zespole
16 marca, 2020
Model Tuckmana
Model Tuckmana. Jak uformować grupę? [i osiągnąc sukces]
16 marca, 2020

Styl kierowania model Tannenbauma i Schmidta. Wiesz dlaczego działa?

styl kierowania model tannebauma i schmidta

Styl kierowania definicja– względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki zwierzchnik oddziałuje na podwładnych aby pobudzić w nich działania w zespole. Dzięki temu możliwe staje się osiągania celów stojących przed organizacją.

W tym artykule opiszę jeden styl kierowania. Nie chcę opisywać zbyt wielu ponieważ nie da się wykonać wszystkich, a Ty tylko przeczytasz artykuł i nie zastosujesz wiedzy zdobytej tutaj w praktyce.

Więc styl kierowania który Ci przybliżę to model Tannenbauma i Schmidta.

Styl kierowania jako Model Tannenbauma i Schmidta- jak to się zaczęło

W 1957 r. Robert Tannenbaum i Warren Schmidt opublikowali model przywództwa wyjaśniający różne sposoby interakcji liderów z ich wyznawcami. Model stanowi kontinuum, które pokazało, że na jednym końcu spektrum lider może mieć prawie całkowitą swobodę decydowania, podczas gdy na drugim końcu spektrum zespół może mieć prawie całkowitą swobodę decydowania. Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami Tannenbaum i Schmidt zidentyfikowali 7 rodzajów stylu przywództwa. Znajomość tych opcji stylu i możliwość prawidłowego zastosowania ich w miejscu pracy to sekret skutecznego przywództwa.

Styl kierowania i 7 podejść do continuum Tannenbauma i Schmidta

Oto 7 różnych podejść do przywództwa, zaczynając od skrajnego lewego końca spektrum.

1. Lider mówi.Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Problem, z którym się zmagam, to… Chcę, żebyś…” To autokratyczny styl przywództwa. Choć dzisiaj jest niemodny, często jest potrzebny, gdy zespoły są nowe, niedoświadczone lub słabe. Gdy zespół zyskuje spójność i zaangażowanie, staje się coraz mniej odpowiedni.

Kierownik podejmuje decyzje i poleca wykonanie określając sposób działania.

Np. Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%.

2. Lider sprzedaje. Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Problemem, z którym się spotykam jest… Chcę, żebyś… ponieważ…” W podejściu do sprzedaży nadal jest liderem na miejscu kierowcy, ale istnieje potrzeba pozyskania innych. aby zrozumieć, dlaczego robią to, czego on lub ona chce.

Kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania.

Np. Aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. telefoniczne) o 30%, od tego zależy nasze być, albo nie być. Dlatego liczę na Wasze zrozumienie w tej sprawie.

3. Testy lidera.Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Problemem, z którym się spotykam, jest… Chcę, żebyś… Co myślisz…?” Zauważ teraz, jak lider wyjaśnia problem, wymyśla pomysł, ale sprawdza go wraz z zespołem. Jeśli nie są gotowi na większą odpowiedzialność, będą postępować zgodnie z tym, czego chce szef; jeśli są gotowi, to on lub ona zostawiają otwarte drzwi, aby mogli omówić swoje myśli.

Kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję.

Np. Aby ograniczyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawania materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?

4. Lider konsultuje się. Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Problemem, przed którym stoimy, jest… Jakie masz pomysły na jego rozwiązanie …?” Zauważ teraz, jak lider upuszcza słowo „ja” w zamian za słowo „my”. Zauważ też, że on lub ona nie odczuwa już potrzeby przygotowania odpowiedzi. Lider skutecznie zaprasza zespół do rozwiązania z nim problemu.

Kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc.

Np. Musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?

5. Współpraca. Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Z jakim problemem mamy do czynienia? Jak go rozwiązać? Jakieś pomysły?” Teraz nadchodzi punkt zwrotny. Lider nie jest już właścicielem samego problemu i rozwiązania. Prosząc zespół o rozważenie problemu i rozwiązania, on lub ona sami popychają ich do całkowitej własności.

Kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie.

Np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania.

6. Delegat Lidera. Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Problemy się pojawiają… Czy widzisz, co się dzieje, wymyśla jakieś pomysły i do mnie wraca…” Teraz lider wie, że w niektórych obszarach występują problemy praca, ale przejście od słowa „my” do słowa „ty” daje zespołowi zielone światło, aby znaleźć odpowiedzi. Decyzja może być nadal liderem ” ale zespół może mieć duży wpływ na ostateczny wynik.

Kierownik pozostawia całkowitą swobodę w rozwiązaniu problemu.

Np. Zaproponujcie rozwiązania, aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.

7. Lider rezygnuje.Takie podejście jest typowe, gdy lider mówi: „Rozwiąż wszelkie pojawiające się problemy. Jestem tutaj, jeśli mnie potrzebujesz, ale tylko wtedy, gdy naprawdę mnie potrzebujesz”. Tutaj język lidera jest kodowany. To, co tak naprawdę mówi zespołowi, to to, że ponoszą oni pełną odpowiedzialność za identyfikację, analizę i rozwiązanie problemu, ale odpowiedzialność nadal spoczywa na liderze.

Jak korzystać z modelu Tannenbauma i Schmidta

7 poziomów kontroli i swobody Tannenbauma i Schmidta zasadniczo odpowiada poziomowi rozwoju zespołu. Gdy zespół jest niedojrzały, tzn. nie jest zmotywowany i niewykwalifikowany, style będą po lewej stronie spektrum. Gdy zespół jest zmotywowany i wykwalifikowany, style będą po prawej stronie. Tannenbaum i Schmidt uważali, że przy wyborze stylu należy wziąć pod uwagę dwa inne czynniki. Jednym z nich była sytuacja. Na przykład, czy problem jest pilny czy obarczony wysokim ryzykiem? Czy kultura organizacji pozwala na delegowanie stylów? Inną kwestią było to, czy lider ma umiejętności i chęć zarządzania pełną gamą stylów w całym spektrum.

mgr Rafał Szrajnert
Rafał Szrajnert to doktorant specjalizujący się w zarządzaniu i marketingu. Ukończył studia magisterskie na wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego, a także studia podyplomowe. Jest przedsiębiorcą z ogromnymi sukcesami, Oprócz własnej działalności prowadzi doradztwo biznesowe, coaching i szkolenia, szeroko znane w Polsce.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Uzyskaj dostęp do ekskluzywnych wskazówek, strategii i CASE STUDY, których nie udostępniam nigdzie indziej.

Zapisz się na newsletter.

Uzyskaj dostęp do ekskluzywnych wskazówek, strategii i CASE STUDY, których nie udostępniam nigdzie indziej.
Zapisz się na newsletter.